Tomasz Pańczyk: Panie Prezesie, nasza poprzednia rozmowa w ramach Gabinetu Spożywczego odbyła się w listopadzie 2021 roku, czyli w okresie kończącej się pandemii i jeszcze przed wojną w Ukrainie. Wydawało nam się wtedy, że pomimo rosnących cen energii, paliw, czy surowców i konieczności podniesienia przez firmy spożywcze cen produktów – widać jednak potencjał dalszego, rentownego rozwoju… Obecnie mamy zdecydowanie inną sytuację geopolityczną, gospodarczą... Proszę powiedzieć jaki był to okres dla Grupy Maspex – lidera rynku spożywczego w Polsce, jak zmieniło się otoczenie biznesowe, w którym działa firma?
Pod koniec 2021 roku wydawało się, że wszystko co mogło się wydarzyć, już się zdarzyło i więcej zaskoczeń nie będzie. Od tego momentu jednak historia przyspieszyła i jako branża – jesteśmy cały czas w trybie zarządzania kryzysowego. Okres pandemiczny już kiedyś omawialiśmy, ale im bardziej oddalamy się w czasie, tym lepiej rozumiemy to, co się wtedy wydarzyło. Pojawiły się kolejne dwa zdarzenia, które znowu zmusiły nas do uruchomienia trybu zarządzania kryzysowego – wojna w Ukrainie oraz impuls inflacyjny. Oczywiście konflikt na Wschodzie, z punktu widzenia makroekonomicznego to zdarzenie o charakterze globalnym, jednak z racji położenia geograficznego, ma ogromny wpływ na polską gospodarkę. Z jednej strony – patrząc na nasz rynek – napływ ukraińskich obywateli zwiększa ilość konsumentów, ale z drugiej strony – straty odczuwa rodzime rolnictwo w związku z surowcami ukraińskimi, co znacznie obniża ceny w kraju.
Kolejnym wyzwaniem była i jest inflacja. Pamiętam jeszcze kryzys z lat 90-tych, kiedy inflacja była dwucyfrowa, dynamiczna, a spadki były powolne. Natomiast całe pokolenie obecnych managerów wyrosło w warunkach w miarę stabilnych cen. Nie mieliśmy prawdziwych korekt cenowych przez ostatnie 10 lat – patrząc z perspektywy czasu – to były raczej kosmetyczne zmiany. Teraz w branży spożywczej w ciągu tego roku ceny zmieniły się o około 30%. Do stycznia 2023 roku zrealizowaliśmy cztery podwyżki cen i wszystko, co wiemy na bazie danych za pierwszy kwartał wskazuje, że mogła to być nasza ostatnia podwyżka. Zauważamy już też wyhamowanie inflacji. Niestety niektórzy mylą spadek inflacji ze spadkiem cen. A wiemy, że tak nie jest. Niestety ceny dalej wzrastają, ale dynamika tego wzrostu zmalała.
Podsumowując, sądzimy, że inflacja powoli spada i jest to trwały trend, jednak nie wiemy w jakim tempie będzie się to działo. Większy rynek wewnętrzny, dzięki nowym konsumentom na pewno firmom pomaga – półtora miliona, czy dwa miliony osób – to istotne liczby.
Michał Siwek: 2022 r. to średnioroczna inflacja na poziomie 14,4%, ceny żywności wzrosły przeciętnie o 16%. Mimo wyraźnego wzrostu płac, pierwszy raz od 1993 r. doświadczyliśmy realnego spadku wynagrodzeń, o 2%. Z drugiej jednak strony np. przychody Biedronki wzrosły o blisko 25%, a wg agencji badawczej Mintel – w styczniu 2023 r. blisko 70% konsumentów w Polsce oceniało swoją sytuację finansową pozytywnie. Jaki był zatem ten 2022 r. pod względem zachowań konsumenta, czy obserwowali Państwo jakieś zmiany? Czy Polacy bardziej kontrolowali swoje wydatki? A może ze względu na wzrost liczby konsumentów obraz 2022 r. jest zakłamany i tak naprawdę dopiero kolejne miesiące 2023 r. pokażą realny wpływ inflacji na rynek spożywczy?
Ewidentnie tak wysoka inflacja ma wpływ na zachowania konsumentów. Żywność jest spożywana w przewidywalnych ilościach, ale dokonuje się pewne przesunięcie motywowane wrażliwością cenową, czyli poszukiwanie produktu, który daje zbliżone oczekiwania za mniejsze pieniądze. Zawsze tak było, tego nie zmienimy. Spodziewamy się jednak trudniejszego okresu, m.in. nacisku na cenę, co może się odbić w postaci mniejszego wolumenu, zwłaszcza, że nasze produkty nie są tymi pierwszej potrzeby, jak mleko czy chleb. Naszą rolą jest to, żeby poprzez właściwą komunikację oraz odpowiednią proporcję ceny do jakości, uchronić się przed tym zjawiskiem. Nie pierwszy i nie ostatni raz jesteśmy w takiej sytuacji. Uważamy, że nasze brandy i jakość produktów same się bronią. Natomiast niestety zarówno poprzedni, jak i obecny rok z pewnością odbiją się na naszej rentowności. Inflacja producencka (tzn. cen surowców) jest zawsze wyższa, niż konsumencka.
MS: Zrealizowaliście 20., największą jak dotychczas akwizycję Maspeksu. CEDC funkcjonuje w strukturach Grupy już od ponad roku. Jak z perspektywy tego czasu ocenia Pan tę transakcję. Jakie korzyści dla całej Grupy Maspex przyniósł zakup CEDC – lidera na rynku wódki z udziałem powyżej 42% (ilościowo) i największego importera zagranicznych alkoholi w Polsce?
Jak zwykle po akwizycji, pierwszy rok poświęcony jest procesowi integracji funkcji, które są w naszej grupie holdingowej ujednolicone np.: eksport, księgowość, czy platformy technologiczne. Do tego doszły zmiany narzędzi sprzedaży, a także osobowe. To bardzo dynamiczny rok, ale jestem mile zaskoczony jakością pracy wszystkich w nowym otoczeniu, które dzisiaj współtworzymy. Doskonały zespół, który dołączył do nas otrzymał nowe wsparcie, narzędzia i stabilność finansową. To sprawiło, że np. firma znowu zaczęła inwestować w swoje otoczenie produkcyjne.
Jestem bardzo zadowolony z akwizycji. Skala naszego biznesu wzrosła dwukrotnie. Oczywiście mamy świadomość, że rynek alkoholi jest inny, niż sektor spożywczy, który do tej pory reprezentowaliśmy. Komponent akcyzy sprawia, że zostaje nam „trochę” mniej, ale do tej pory widzę tylko pozytywne elementy związane z tym przejęciem. Uważam, że to ostatni moment, kiedy można było zrealizować transakcję w takim wymiarze, na taką skalę i w tej branży – która sprawiła, że jesteśmy pierwszym polskim istotnym graczem na rynku alkoholi mocnych.
TP: Czy istnieje jakiś sprawdzony przepis na sukces przedsiębiorstwa na rynku?
Patrzę na rozwój firm przez pryzmat reguły „4P”: powstać, przetrwać, przeskalować, przekazać.
Po pierwsze: firma musi powstać, czyli co najmniej kilku przedsiębiorców musi wziąć na siebie pełną odpowiedzialność. Jak już biznes powstanie – musi przetrwać, a w polskich warunkach tylko ok. 10% nowo założonych przedsiębiorstw pozostaje na rynku. Następne jest przeskalowanie. Właściciel jest tutaj bardzo istotny, ponieważ musi się dostosować, a to jest bardzo trudny proces, również psychologicznie. Na ogół wiąże się z przekazaniem pewnych kompetencji menadżerskich, czy poszerzeniem obszaru decyzyjnego, podzieleniem się odpowiedzialnością, zadaniami, tak aby na sukces pracował cały zespół, a nie tylko nieomylny właściciel.
Jak już firma rozszerza swoje obroty i rynek – przychodzi czas na rozsądne przekazanie sterów, aby kolejne pokolenia mogły pracować na międzynarodowy, spektakularny sukces. Oczywiście w tych wszystkich procesach liczy się cierpliwość – firma nie musi być duża, ale musi być zdrowa. Większość firm w Polsce nie ma zaplecza koncernowego, dlatego projekty muszą być prowadzone od samego początku w pewnej dyscyplinie kosztowej, czyli konieczności realizowania zysku. A zysku nie można postrzegać jako bogactwo, ale jako kapitał do realizowania inwestycji. Każdy odpowiedzialny polski przedsiębiorca musi kumulować środki na rozwój. A żeby reinwestować, to trzeba zarabiać.
MS: Dyscyplina kosztowa i akumulacja kapitału – one się już dokonały na rodzimym rynku…
W konserwatyzmie finansowym nie ma nic złego. Jeśli w danym momencie firma jest na dobrym poziomie finansowym i ma własne zasoby, to dokładając do takiej pozycji „lewar” – można zrealizować naprawdę ciekawe i ambitne projekty. Zresztą to jest nasz pomysł na rozwój: procesy po akwizycji staramy się tak poukładać, żeby móc zacząć generować nadwyżki, by następnie do takiego „zwiększonego” biznesu dobrać finansowanie bankowe i pozwolić sobie na to, żeby kupić firmę, która ma np. ponad 40% rynku alkoholi w Polsce. Taka strategia działania wymaga zachowania w odpowiednim momencie wstrzemięźliwości finansowej i dyscypliny. Banki nie udzielą bowiem wsparcia firmom, które są zadłużane ponad miarę. I to tak naprawdę się nie zmienia.
MS: Niektóre firmy w Polsce próbują swoich sił na rynku afrykańskim. Mokate od lat jest obecne w RPA, Botswanie czy Namibii. W ubiegłym roku Polmlek zrealizował awangardową, jak na polskie warunki, akwizycję firmy w Maroko. Firma Mutalo Group działała na rynku napojów energetycznych na obszarze Afryki Subsaharyjskiej. Biorąc pod uwagę prognozy rozwoju gospodarczego i liczby ludności, bliskość rynku – jak Państwo jako Maspex postrzegają Afrykę jako kierunek ekspansji? Czy najbliższa dekada będzie w końcu czasem Afryki?
Już tam byliśmy – przed afrykańską wiosną, która zmiotła cały porządek ekonomiczny Północnej Afryki – nie oceniam tych zmian pod innym kątem. Teraz wracamy, ale jest to obecność handlowa z punktu widzenia naszych priorytetów, ponieważ ewidentnie dokonaliśmy bardzo istotnych wyborów, także tych ograniczających. W 2021 roku sprzedaliśmy biznes w Rosji, co nie było łatwą decyzją. Ocena tej decyzji z punktu widzenia późniejszych wydarzeń wojennych, mogłaby dać nam tytuł jasnowidza. Ale wówczas, proszę mi wierzyć, była to „niesmaczna decyzja”, trzeba było zaakceptować straty, byliśmy zmęczeni tym rynkiem po dwudziestu paru latach obecności. Mieliśmy także projekt w Turcji, gdzie też po kilku latach doszliśmy do wniosku, że to nie jest miejsce, gdzie chcemy prowadzić biznes. I z tego rynku też się wycofaliśmy, kiedy należało to zrobić.
Postanowiliśmy skupić się na Europie Środkowej, ponieważ tutaj czujemy się bardzo dobrze. Myślę, że coraz więcej okazji inwestycyjnych będzie pojawiało się także w Europie Zachodniej. To są rynki, na których polskie firmy mogą już działać na szeroką skalę. Jeszcze kilka czy kilkanaście lat temu – było to praktycznie niemożliwe. Byliśmy „mikroplanktonem” w porównaniu do prowadzonej tam skali biznesu. Obecnie dobre firmy branży spożywczej mogą już spokojnie konkurować z innymi graczami na tamtych rynkach. Z punktu widzenia pasywnej obecności, nasz eksport ma sprzedaże w prawie 60-ciu krajach. Obecnie nie jest naszym celem prowadzenie działalności o charakterze inwestycyjnym czy wytwórczym w Afryce. Uważamy, że mamy więcej do zrobienia w naszym regionie. Z punktu widzenia chociażby ostatniej akwizycji musimy obronić rentowność naszego biznesu, spłacić kredyty i pracować nad poszerzeniem możliwości dystrybucyjnych. Mało kto wie, że w tej transakcji kupiliśmy też pozycję lidera na Węgrzech poprzez brand Royal, z którym jesteśmy tam pierwszym graczem w kategorii alkoholi. Podsumowując działania eksportowe – skupiamy się na Europie Środkowej i Zachodniej.
Dziękujemy za rozmowę.
Tomasz Pańczyk, Michał Siwek
Pod koniec 2021 roku wydawało się, że wszystko co mogło się wydarzyć, już się zdarzyło i więcej zaskoczeń nie będzie. Od tego momentu jednak historia przyspieszyła i jako branża – jesteśmy cały czas w trybie zarządzania kryzysowego. Okres pandemiczny już kiedyś omawialiśmy, ale im bardziej oddalamy się w czasie, tym lepiej rozumiemy to, co się wtedy wydarzyło. Pojawiły się kolejne dwa zdarzenia, które znowu zmusiły nas do uruchomienia trybu zarządzania kryzysowego – wojna w Ukrainie oraz impuls inflacyjny. Oczywiście konflikt na Wschodzie, z punktu widzenia makroekonomicznego to zdarzenie o charakterze globalnym, jednak z racji położenia geograficznego, ma ogromny wpływ na polską gospodarkę. Z jednej strony – patrząc na nasz rynek – napływ ukraińskich obywateli zwiększa ilość konsumentów, ale z drugiej strony – straty odczuwa rodzime rolnictwo w związku z surowcami ukraińskimi, co znacznie obniża ceny w kraju.
Kolejnym wyzwaniem była i jest inflacja. Pamiętam jeszcze kryzys z lat 90-tych, kiedy inflacja była dwucyfrowa, dynamiczna, a spadki były powolne. Natomiast całe pokolenie obecnych managerów wyrosło w warunkach w miarę stabilnych cen. Nie mieliśmy prawdziwych korekt cenowych przez ostatnie 10 lat – patrząc z perspektywy czasu – to były raczej kosmetyczne zmiany. Teraz w branży spożywczej w ciągu tego roku ceny zmieniły się o około 30%. Do stycznia 2023 roku zrealizowaliśmy cztery podwyżki cen i wszystko, co wiemy na bazie danych za pierwszy kwartał wskazuje, że mogła to być nasza ostatnia podwyżka. Zauważamy już też wyhamowanie inflacji. Niestety niektórzy mylą spadek inflacji ze spadkiem cen. A wiemy, że tak nie jest. Niestety ceny dalej wzrastają, ale dynamika tego wzrostu zmalała.
Podsumowując, sądzimy, że inflacja powoli spada i jest to trwały trend, jednak nie wiemy w jakim tempie będzie się to działo. Większy rynek wewnętrzny, dzięki nowym konsumentom na pewno firmom pomaga – półtora miliona, czy dwa miliony osób – to istotne liczby.
Michał Siwek: 2022 r. to średnioroczna inflacja na poziomie 14,4%, ceny żywności wzrosły przeciętnie o 16%. Mimo wyraźnego wzrostu płac, pierwszy raz od 1993 r. doświadczyliśmy realnego spadku wynagrodzeń, o 2%. Z drugiej jednak strony np. przychody Biedronki wzrosły o blisko 25%, a wg agencji badawczej Mintel – w styczniu 2023 r. blisko 70% konsumentów w Polsce oceniało swoją sytuację finansową pozytywnie. Jaki był zatem ten 2022 r. pod względem zachowań konsumenta, czy obserwowali Państwo jakieś zmiany? Czy Polacy bardziej kontrolowali swoje wydatki? A może ze względu na wzrost liczby konsumentów obraz 2022 r. jest zakłamany i tak naprawdę dopiero kolejne miesiące 2023 r. pokażą realny wpływ inflacji na rynek spożywczy?
Ewidentnie tak wysoka inflacja ma wpływ na zachowania konsumentów. Żywność jest spożywana w przewidywalnych ilościach, ale dokonuje się pewne przesunięcie motywowane wrażliwością cenową, czyli poszukiwanie produktu, który daje zbliżone oczekiwania za mniejsze pieniądze. Zawsze tak było, tego nie zmienimy. Spodziewamy się jednak trudniejszego okresu, m.in. nacisku na cenę, co może się odbić w postaci mniejszego wolumenu, zwłaszcza, że nasze produkty nie są tymi pierwszej potrzeby, jak mleko czy chleb. Naszą rolą jest to, żeby poprzez właściwą komunikację oraz odpowiednią proporcję ceny do jakości, uchronić się przed tym zjawiskiem. Nie pierwszy i nie ostatni raz jesteśmy w takiej sytuacji. Uważamy, że nasze brandy i jakość produktów same się bronią. Natomiast niestety zarówno poprzedni, jak i obecny rok z pewnością odbiją się na naszej rentowności. Inflacja producencka (tzn. cen surowców) jest zawsze wyższa, niż konsumencka.
MS: Zrealizowaliście 20., największą jak dotychczas akwizycję Maspeksu. CEDC funkcjonuje w strukturach Grupy już od ponad roku. Jak z perspektywy tego czasu ocenia Pan tę transakcję. Jakie korzyści dla całej Grupy Maspex przyniósł zakup CEDC – lidera na rynku wódki z udziałem powyżej 42% (ilościowo) i największego importera zagranicznych alkoholi w Polsce?
Jak zwykle po akwizycji, pierwszy rok poświęcony jest procesowi integracji funkcji, które są w naszej grupie holdingowej ujednolicone np.: eksport, księgowość, czy platformy technologiczne. Do tego doszły zmiany narzędzi sprzedaży, a także osobowe. To bardzo dynamiczny rok, ale jestem mile zaskoczony jakością pracy wszystkich w nowym otoczeniu, które dzisiaj współtworzymy. Doskonały zespół, który dołączył do nas otrzymał nowe wsparcie, narzędzia i stabilność finansową. To sprawiło, że np. firma znowu zaczęła inwestować w swoje otoczenie produkcyjne.
Jestem bardzo zadowolony z akwizycji. Skala naszego biznesu wzrosła dwukrotnie. Oczywiście mamy świadomość, że rynek alkoholi jest inny, niż sektor spożywczy, który do tej pory reprezentowaliśmy. Komponent akcyzy sprawia, że zostaje nam „trochę” mniej, ale do tej pory widzę tylko pozytywne elementy związane z tym przejęciem. Uważam, że to ostatni moment, kiedy można było zrealizować transakcję w takim wymiarze, na taką skalę i w tej branży – która sprawiła, że jesteśmy pierwszym polskim istotnym graczem na rynku alkoholi mocnych.
TP: Czy istnieje jakiś sprawdzony przepis na sukces przedsiębiorstwa na rynku?
Patrzę na rozwój firm przez pryzmat reguły „4P”: powstać, przetrwać, przeskalować, przekazać.
Po pierwsze: firma musi powstać, czyli co najmniej kilku przedsiębiorców musi wziąć na siebie pełną odpowiedzialność. Jak już biznes powstanie – musi przetrwać, a w polskich warunkach tylko ok. 10% nowo założonych przedsiębiorstw pozostaje na rynku. Następne jest przeskalowanie. Właściciel jest tutaj bardzo istotny, ponieważ musi się dostosować, a to jest bardzo trudny proces, również psychologicznie. Na ogół wiąże się z przekazaniem pewnych kompetencji menadżerskich, czy poszerzeniem obszaru decyzyjnego, podzieleniem się odpowiedzialnością, zadaniami, tak aby na sukces pracował cały zespół, a nie tylko nieomylny właściciel.
Jak już firma rozszerza swoje obroty i rynek – przychodzi czas na rozsądne przekazanie sterów, aby kolejne pokolenia mogły pracować na międzynarodowy, spektakularny sukces. Oczywiście w tych wszystkich procesach liczy się cierpliwość – firma nie musi być duża, ale musi być zdrowa. Większość firm w Polsce nie ma zaplecza koncernowego, dlatego projekty muszą być prowadzone od samego początku w pewnej dyscyplinie kosztowej, czyli konieczności realizowania zysku. A zysku nie można postrzegać jako bogactwo, ale jako kapitał do realizowania inwestycji. Każdy odpowiedzialny polski przedsiębiorca musi kumulować środki na rozwój. A żeby reinwestować, to trzeba zarabiać.
MS: Dyscyplina kosztowa i akumulacja kapitału – one się już dokonały na rodzimym rynku…
W konserwatyzmie finansowym nie ma nic złego. Jeśli w danym momencie firma jest na dobrym poziomie finansowym i ma własne zasoby, to dokładając do takiej pozycji „lewar” – można zrealizować naprawdę ciekawe i ambitne projekty. Zresztą to jest nasz pomysł na rozwój: procesy po akwizycji staramy się tak poukładać, żeby móc zacząć generować nadwyżki, by następnie do takiego „zwiększonego” biznesu dobrać finansowanie bankowe i pozwolić sobie na to, żeby kupić firmę, która ma np. ponad 40% rynku alkoholi w Polsce. Taka strategia działania wymaga zachowania w odpowiednim momencie wstrzemięźliwości finansowej i dyscypliny. Banki nie udzielą bowiem wsparcia firmom, które są zadłużane ponad miarę. I to tak naprawdę się nie zmienia.
MS: Niektóre firmy w Polsce próbują swoich sił na rynku afrykańskim. Mokate od lat jest obecne w RPA, Botswanie czy Namibii. W ubiegłym roku Polmlek zrealizował awangardową, jak na polskie warunki, akwizycję firmy w Maroko. Firma Mutalo Group działała na rynku napojów energetycznych na obszarze Afryki Subsaharyjskiej. Biorąc pod uwagę prognozy rozwoju gospodarczego i liczby ludności, bliskość rynku – jak Państwo jako Maspex postrzegają Afrykę jako kierunek ekspansji? Czy najbliższa dekada będzie w końcu czasem Afryki?
Już tam byliśmy – przed afrykańską wiosną, która zmiotła cały porządek ekonomiczny Północnej Afryki – nie oceniam tych zmian pod innym kątem. Teraz wracamy, ale jest to obecność handlowa z punktu widzenia naszych priorytetów, ponieważ ewidentnie dokonaliśmy bardzo istotnych wyborów, także tych ograniczających. W 2021 roku sprzedaliśmy biznes w Rosji, co nie było łatwą decyzją. Ocena tej decyzji z punktu widzenia późniejszych wydarzeń wojennych, mogłaby dać nam tytuł jasnowidza. Ale wówczas, proszę mi wierzyć, była to „niesmaczna decyzja”, trzeba było zaakceptować straty, byliśmy zmęczeni tym rynkiem po dwudziestu paru latach obecności. Mieliśmy także projekt w Turcji, gdzie też po kilku latach doszliśmy do wniosku, że to nie jest miejsce, gdzie chcemy prowadzić biznes. I z tego rynku też się wycofaliśmy, kiedy należało to zrobić.
Postanowiliśmy skupić się na Europie Środkowej, ponieważ tutaj czujemy się bardzo dobrze. Myślę, że coraz więcej okazji inwestycyjnych będzie pojawiało się także w Europie Zachodniej. To są rynki, na których polskie firmy mogą już działać na szeroką skalę. Jeszcze kilka czy kilkanaście lat temu – było to praktycznie niemożliwe. Byliśmy „mikroplanktonem” w porównaniu do prowadzonej tam skali biznesu. Obecnie dobre firmy branży spożywczej mogą już spokojnie konkurować z innymi graczami na tamtych rynkach. Z punktu widzenia pasywnej obecności, nasz eksport ma sprzedaże w prawie 60-ciu krajach. Obecnie nie jest naszym celem prowadzenie działalności o charakterze inwestycyjnym czy wytwórczym w Afryce. Uważamy, że mamy więcej do zrobienia w naszym regionie. Z punktu widzenia chociażby ostatniej akwizycji musimy obronić rentowność naszego biznesu, spłacić kredyty i pracować nad poszerzeniem możliwości dystrybucyjnych. Mało kto wie, że w tej transakcji kupiliśmy też pozycję lidera na Węgrzech poprzez brand Royal, z którym jesteśmy tam pierwszym graczem w kategorii alkoholi. Podsumowując działania eksportowe – skupiamy się na Europie Środkowej i Zachodniej.
Dziękujemy za rozmowę.
Tomasz Pańczyk, Michał Siwek
