Koncern Nestlé poinformował, że sprzedaż organiczna wzrosła o 8,1% w pierwszej połowie tego roku. Jakie czynniki miały wpływ na ten wynik?
Analizując wyniki, musimy uwzględnić nasz kontekst multikategorialny. Na wzrost składa się kilka elementów, ale niewątpliwie naszym atutem w tej sytuacji jest dobrze zbalansowane portfolio. Rzeczywiście wzrost cen miał największy wpływ na wzrost sprzedaży, natomiast chciałbym zaznaczyć, że kategorie nadal rosną wolumenowo. Istnieją oczywiście pewne różnice między nimi. Mamy bowiem kategorie, które odnotowują dobry jednocyfrowy wzrost wolumenowy oraz takie, które są stabilne, ale bliżej 1-2% wzrostu.
Jesteśmy w ciągłej transformacji biznesu, co przekłada się na efektywność naszych działań, udoskonalamy naszą ofertę, nasze portfolio. Tutaj innowacje są nadal ważnym elementem budowania wzrostu.
Kolejnym aspektem, o którym chciałbym wspomnieć jest to, że nie zakładamy tej samej dynamiki wolumenowej pomiędzy pierwszą i drugą połową roku. Obserwowana obecnie ewolucja cenowa przełożyła się bowiem na spowolnienia dynamiki wolumenowej w ostatnich miesiącach.
Obecnie coraz częściej słyszymy o zjawisku jakim jest gospodarka niedoboru. Jak to zagadnienie wygląda z punktu widzenia międzynarodowego koncernu jakim jest Nestlé?
Jest to olbrzymie wyzwanie. W wielu segmentach zaczynamy rozmawiać o tym, że nawet presja inflacyjna nie jest tak dużym wyzwaniem jak niedobory. Stajemy w obliczu trudnych decyzji, które należy starannie rozważać i podejmować. Pierwszą z nich jest chociażby racjonalizacja portfela. Aby zabezpieczyć dostępność top sellerów, zmniejszamy intensywność lub zakres wprowadzania innowacji bądź też redukujemy szerokość portfela. Musimy mieć pełne moce produkcyjne na podstawowe produkty. I to jest jeden aspekt – aspekt racjonalizacji.
Z drugiej strony korzystamy z tego, że jesteśmy koncernem globalnym, który ma możliwość zawierania długoterminowych kontraktów. Choć oczywiście to również jest wyzwaniem, bo dzisiaj mało kto chce się długoterminowo wiązać. Jednak jest to jeden ze sposobów na stabilizację czy też na trochę większą przewidywalność.
Dzielimy się też dobrymi praktykami między różnymi rynkami. A jeżeli jest taka konieczność, szukamy wspólnie z działem R&D alternatywnych surowców.
Nestlé w Polsce to pięć zakładów produkcyjnych i dwie fabryki, które wytwarzają znane i bardzo popularne produkty. Jak wygląda współpraca z polskimi dostawcami surowców, producentami rolnymi?
Współpracując z polskimi dostawcami surowców, stawiamy na dzielenie się dobrymi praktykami, aby wspólnie wypracować nowe rozwiązania dotyczące odnawialnych, zrekultywowanych sposobów wytwarzania. Mamy w tym obszarze wieloletnie projekty i programy. Współpracujemy na przykład z Akademią Rolniczą w Krakowie, która dostarcza nam wiedzy i takich dobrych przykładów. A my dalej dzielimy się nimi z polskimi rolnikami i dostawcami. To są bardzo ważne elementy współpracy. Myślę, że dziś nikt nie zadaje pytania „czy”, ale bardziej stawia pytanie „jak”: jak jeszcze lepiej możemy współpracować, aby końcowy efekt był pożądany.
Uważam też, że obie strony mają coraz większą świadomość tego, jak trzeba współpracować, aby długoterminowo osiągać jeszcze lepsze efekty. Chociażby w kontekście dbałości o planetę i dążeniu do zerowej emisji.
Jakie radykalne kroki powinny podjąć firmy, aby osiągnąć prawdziwe net-zero do roku 2050?
Tutaj nie ma miejsca na kompromisy. Wiąże się to czasami z bardzo trudnymi decyzjami, ponieważ konsument oczekuje dziś większej wartości dodanej przy zachowaniu tej samej ceny. Niekoniecznie jest skłonny płacić za „ coś ekstra”. Natomiast jest to obszar, w którym producenci absolutnie powinni połączyć siły i maksymalizować wysiłek. Im szybciej zaczniemy współpracować, tym lepsze będą efekty. Mogę powiedzieć, jak wyglądają postępy z perspektywy Nestlé. Zobowiązaliśmy się, że do 2050 roku osiągniemy zerową emisję gazów cieplarnianych i konsekwentnie realizujemy to zobowiązanie. Pierwszym etapem jest redukcja o 20% do 2025 r., a następnie o 50% do roku 2030. Są to nasze krytyczne punkty i nic nie wskazuje na to, że ich nie zrealizujemy. Natomiast chciałbym podkreślić, że jest to bardzo duże wyzwanie, przed którym stoimy wszyscy w branży.
Cała rozmowa dostępna na kanale
SpożywczaTV oraz portalach hurtidetal.pl oraz wiadomoscispozywcze.pl
Analizując wyniki, musimy uwzględnić nasz kontekst multikategorialny. Na wzrost składa się kilka elementów, ale niewątpliwie naszym atutem w tej sytuacji jest dobrze zbalansowane portfolio. Rzeczywiście wzrost cen miał największy wpływ na wzrost sprzedaży, natomiast chciałbym zaznaczyć, że kategorie nadal rosną wolumenowo. Istnieją oczywiście pewne różnice między nimi. Mamy bowiem kategorie, które odnotowują dobry jednocyfrowy wzrost wolumenowy oraz takie, które są stabilne, ale bliżej 1-2% wzrostu.
Jesteśmy w ciągłej transformacji biznesu, co przekłada się na efektywność naszych działań, udoskonalamy naszą ofertę, nasze portfolio. Tutaj innowacje są nadal ważnym elementem budowania wzrostu.
Kolejnym aspektem, o którym chciałbym wspomnieć jest to, że nie zakładamy tej samej dynamiki wolumenowej pomiędzy pierwszą i drugą połową roku. Obserwowana obecnie ewolucja cenowa przełożyła się bowiem na spowolnienia dynamiki wolumenowej w ostatnich miesiącach.
Obecnie coraz częściej słyszymy o zjawisku jakim jest gospodarka niedoboru. Jak to zagadnienie wygląda z punktu widzenia międzynarodowego koncernu jakim jest Nestlé?
Jest to olbrzymie wyzwanie. W wielu segmentach zaczynamy rozmawiać o tym, że nawet presja inflacyjna nie jest tak dużym wyzwaniem jak niedobory. Stajemy w obliczu trudnych decyzji, które należy starannie rozważać i podejmować. Pierwszą z nich jest chociażby racjonalizacja portfela. Aby zabezpieczyć dostępność top sellerów, zmniejszamy intensywność lub zakres wprowadzania innowacji bądź też redukujemy szerokość portfela. Musimy mieć pełne moce produkcyjne na podstawowe produkty. I to jest jeden aspekt – aspekt racjonalizacji.
Z drugiej strony korzystamy z tego, że jesteśmy koncernem globalnym, który ma możliwość zawierania długoterminowych kontraktów. Choć oczywiście to również jest wyzwaniem, bo dzisiaj mało kto chce się długoterminowo wiązać. Jednak jest to jeden ze sposobów na stabilizację czy też na trochę większą przewidywalność.
Dzielimy się też dobrymi praktykami między różnymi rynkami. A jeżeli jest taka konieczność, szukamy wspólnie z działem R&D alternatywnych surowców.
Nestlé w Polsce to pięć zakładów produkcyjnych i dwie fabryki, które wytwarzają znane i bardzo popularne produkty. Jak wygląda współpraca z polskimi dostawcami surowców, producentami rolnymi?
Współpracując z polskimi dostawcami surowców, stawiamy na dzielenie się dobrymi praktykami, aby wspólnie wypracować nowe rozwiązania dotyczące odnawialnych, zrekultywowanych sposobów wytwarzania. Mamy w tym obszarze wieloletnie projekty i programy. Współpracujemy na przykład z Akademią Rolniczą w Krakowie, która dostarcza nam wiedzy i takich dobrych przykładów. A my dalej dzielimy się nimi z polskimi rolnikami i dostawcami. To są bardzo ważne elementy współpracy. Myślę, że dziś nikt nie zadaje pytania „czy”, ale bardziej stawia pytanie „jak”: jak jeszcze lepiej możemy współpracować, aby końcowy efekt był pożądany.
Uważam też, że obie strony mają coraz większą świadomość tego, jak trzeba współpracować, aby długoterminowo osiągać jeszcze lepsze efekty. Chociażby w kontekście dbałości o planetę i dążeniu do zerowej emisji.
Jakie radykalne kroki powinny podjąć firmy, aby osiągnąć prawdziwe net-zero do roku 2050?
Tutaj nie ma miejsca na kompromisy. Wiąże się to czasami z bardzo trudnymi decyzjami, ponieważ konsument oczekuje dziś większej wartości dodanej przy zachowaniu tej samej ceny. Niekoniecznie jest skłonny płacić za „ coś ekstra”. Natomiast jest to obszar, w którym producenci absolutnie powinni połączyć siły i maksymalizować wysiłek. Im szybciej zaczniemy współpracować, tym lepsze będą efekty. Mogę powiedzieć, jak wyglądają postępy z perspektywy Nestlé. Zobowiązaliśmy się, że do 2050 roku osiągniemy zerową emisję gazów cieplarnianych i konsekwentnie realizujemy to zobowiązanie. Pierwszym etapem jest redukcja o 20% do 2025 r., a następnie o 50% do roku 2030. Są to nasze krytyczne punkty i nic nie wskazuje na to, że ich nie zrealizujemy. Natomiast chciałbym podkreślić, że jest to bardzo duże wyzwanie, przed którym stoimy wszyscy w branży.
Cała rozmowa dostępna na kanale
SpożywczaTV oraz portalach hurtidetal.pl oraz wiadomoscispozywcze.pl
