W ubiegłym roku otworzyliście 16 sklepów pod szyldem „Stokrotka”, z czego w samym IV kwartale 8 placówek detalicznych. Na koniec 2014 roku sieć liczyła 252 sklepy. Jaki to był okres dla Stokrotki. Proszę o podsumowanie.
W kategoriach makroekonomicznych to był trudny rok dla wielu detalistów, jednak z naszej perspektywy – to okres bardzo udany. Przede wszystkim dlatego, że był to pierwszy rok działania naszego własnego systemu logistycznego. A przypomnę, że już na początku 2014 roku zmierzyliśmy się z takimi wyzwaniami, jak logistyka świeżych produktów. Jest to trudna kategoria, ponieważ produkty te są bardziej wrażliwe na kolejne etapy procesu logistycznego, począwszy od magazynu centralnego, poprzez transport, kończąc na sklepowych półkach. Wymagało to od nas perfekcyjnego przygotowania. Nie był to łatwy proces, lecz ciągłe doskonalenie go może zagwarantować sukces w detalu. Co ważne, wszystkie zakładane wcześniej wyniki udało nam się zrealizować. Ubiegły rok związany był również z pracą nad formatem sklepu. Konsument rzadko zastanawia się nad technicznymi rozwiązaniami logistycznymi, np. czy ciężarówka z towarem przyjeżdża do sklepu o 5 czy 6 rano. Ma jednak kontakt z produktem w sklepie. Może stwierdzić czy jest on świeży, czy są braki w asortymencie, czy też nie. Ta dziedzina naszej działalności również była rozwijana w 2014 roku. Kolejny aspekt to formuła sklepu. Skupiliśmy się na udoskonaleniu polityki asortymentowej z perspektywy potrzeb konsumenta. Rozszerzyliśmy część asortymentu, a w niektórych przypadkach należało go też zawęzić – aby nie generować niepotrzebnych kosztów zarówno po stronie transakcji w sklepie, jak i logistycznej.
Zgodnie z badaniami prezentowanymi przez Nielsena, Stokrotka w ubiegłym roku zwiększała udział rynkowy poprzez budowanie przewagi w stosunku do konkurencji. To na pewno nas cieszy. Pomimo zjawisk gospodarczych, takich jak obecna deflacja, ważne jest to, abyśmy zachowali przewagę względem naszych konkurentów. Ponadto w ubiegłym roku zainwestowaliśmy w służby rozwojowe, mające zapewnić istotnie większe tempo rozwoju sieci. Oprócz ubiegłorocznych otwarć sklepów, do końca 2014 roku, podpisaliśmy wiele umów najmu, które dotyczą placówek powstających już od początku 2015 roku.
Zakładacie bardzo ambitne plany rozwojowe na ten i następny rok. W jaki sposób zamierzacie go zrealizować – organicznie czy poprzez akwizycje?
Kiedyś Stokrotka rozwijała się tylko w jednym formacie – własny supermarket. W 2013 roku została podjęta decyzja o formacie marketowym. Poza marketem i supermarketem działamy również na zasadzie franczyzy. Stokrotka opiera się głównie na zasadach organicznych, lecz posiadamy również plany akwizycyjne. Akwizycję stosujemy głównie wtedy, gdy rzeczywiście lokalizacja sklepu idealnie współgra z naszymi celami rozwojowymi. Najważniejsze dla nas są: rozwój modelu biznesowego, rozwój organiczny. Fuzja również jest istotna, lecz jako dodatkowy element. Dziś mamy wszystkie atrybuty potrzebne do tego, aby być partnerem w takich transakcjach i skutecznie konsolidować polski rynek.
Jak ważna dla Stokrotki jest działalność franczyzowa?
Franczyza jest dla nas formą rozwoju detalu. Nie jest to działalność dystrybucyjna, dlatego nie chcemy przyjmować dużej ilości sklepów franczyzowych, by móc sprzedać towar z magazynu centralnego. We franczyzie widzimy jednak możliwość zwiększenia zysków sklepów, które dołączają do naszej sieci, i w ten sposób zwiększają rozpoznawalność marki Stokrotka. Zatem, źródłem korzyści nie jest sprzedaż towaru, lecz przyjęcie do sieci sklepów, które dobrze sobie z nami radzą oraz tworzą efekt skali.
Które obszary Polski są do najszybszego zagospodarowania przez Stokrotkę?
Główny magazyn znajduje się w centralnej Polsce, w Teresinie pod Warszawą. Oznacza to, że wszystkie lokalizacje w promieniu najbliższych 150-200 km są dla nas najciekawsze, ponieważ łatwiej jest nam zapewnić usługę logistyczną tym placówkom. Niedługo otworzymy nowy magazyn i centrum dystrybucji w Lublinie. Z kolei najlepiej znamy rynek wschodniej Polski i jesteśmy tam najbardziej rozpoznawalni...
Czym Stokrotka powalczy o klienta małego sklepu osiedlowego, a czym o klienta sklepu dyskontowego?
To nad czym będziemy pracowali bardzo mocno, to jeszcze lepszy dobór asortymentu. Będziemy starali się zaspokajać coraz to nowe potrzeby naszych klientów, których dotychczas nie zaspokajaliśmy. Testowanie asortymentu pokazuje, że klient jest otwarty na jego rozwój i nowości. Dobrym przykładem jest periodyczne pojawianie się mięsa króliczego w naszej ofercie. Ludzie chętnie je kupują, jednak gdybyśmy zatrzymali je na stałe, efekt skali nie byłby tak efektywny. Wciąż są kategorie, w których jest jeszcze dużo do zrobienia. Pracujemy również nad zwiększeniem atrakcyjności cenowej w naszych sklepach, trwają testy nad nową polityką cenową. Uzyskaliśmy relatywnie wysoką marżę handlową jako sieć i nie będziemy starali się jej w przyszłości podnosić, lecz zmieniać w większe wartości wolumenowe, czy promocję marki.
Czy planujecie wprowadzić do Stokrotki coś na zasadzie karty podarunkowej?
Nie wykluczamy takiej możliwości. Myślenie w kierunku budowania lojalności jest nam bliskie.
Jak ocenia Pan rozwój sprzedaży internetowej w sklepach detalicznych?
Jest to kierunek, któremu detaliści muszą się uważnie przyglądać. My też to robimy. W odpowiedzi na pytanie czy jest to bardzo ważny i strategiczny kierunek to myślę, że nie. Nie znaczy to jednak, że już dziś nad tym nie pracujemy. Te formy będą się rozwijać. Naturalnym jest fakt, iż sieci o dużym nasyceniu placówkami (sklepy convenience, czy supermarkety) mogą zaoferować „pick-up-points”, w których możliwy będzie odbiór zamówionych produktów. Jest też idea zamawiania produktów z dostawą do domu. Pytanie brzmi, który z tych modeli wygra.
Myślicie o wejściu na zagraniczne rynki?
Jesteśmy jeszcze za małym podmiotem, aby myśleć o rozwoju na rynkach zagranicznych. Poza tym, ekspansja zagraniczna nie przynosi wielu korzyści skali.
Dziękuję za rozmowę
W kategoriach makroekonomicznych to był trudny rok dla wielu detalistów, jednak z naszej perspektywy – to okres bardzo udany. Przede wszystkim dlatego, że był to pierwszy rok działania naszego własnego systemu logistycznego. A przypomnę, że już na początku 2014 roku zmierzyliśmy się z takimi wyzwaniami, jak logistyka świeżych produktów. Jest to trudna kategoria, ponieważ produkty te są bardziej wrażliwe na kolejne etapy procesu logistycznego, począwszy od magazynu centralnego, poprzez transport, kończąc na sklepowych półkach. Wymagało to od nas perfekcyjnego przygotowania. Nie był to łatwy proces, lecz ciągłe doskonalenie go może zagwarantować sukces w detalu. Co ważne, wszystkie zakładane wcześniej wyniki udało nam się zrealizować. Ubiegły rok związany był również z pracą nad formatem sklepu. Konsument rzadko zastanawia się nad technicznymi rozwiązaniami logistycznymi, np. czy ciężarówka z towarem przyjeżdża do sklepu o 5 czy 6 rano. Ma jednak kontakt z produktem w sklepie. Może stwierdzić czy jest on świeży, czy są braki w asortymencie, czy też nie. Ta dziedzina naszej działalności również była rozwijana w 2014 roku. Kolejny aspekt to formuła sklepu. Skupiliśmy się na udoskonaleniu polityki asortymentowej z perspektywy potrzeb konsumenta. Rozszerzyliśmy część asortymentu, a w niektórych przypadkach należało go też zawęzić – aby nie generować niepotrzebnych kosztów zarówno po stronie transakcji w sklepie, jak i logistycznej.
Zgodnie z badaniami prezentowanymi przez Nielsena, Stokrotka w ubiegłym roku zwiększała udział rynkowy poprzez budowanie przewagi w stosunku do konkurencji. To na pewno nas cieszy. Pomimo zjawisk gospodarczych, takich jak obecna deflacja, ważne jest to, abyśmy zachowali przewagę względem naszych konkurentów. Ponadto w ubiegłym roku zainwestowaliśmy w służby rozwojowe, mające zapewnić istotnie większe tempo rozwoju sieci. Oprócz ubiegłorocznych otwarć sklepów, do końca 2014 roku, podpisaliśmy wiele umów najmu, które dotyczą placówek powstających już od początku 2015 roku.
Zakładacie bardzo ambitne plany rozwojowe na ten i następny rok. W jaki sposób zamierzacie go zrealizować – organicznie czy poprzez akwizycje?
Kiedyś Stokrotka rozwijała się tylko w jednym formacie – własny supermarket. W 2013 roku została podjęta decyzja o formacie marketowym. Poza marketem i supermarketem działamy również na zasadzie franczyzy. Stokrotka opiera się głównie na zasadach organicznych, lecz posiadamy również plany akwizycyjne. Akwizycję stosujemy głównie wtedy, gdy rzeczywiście lokalizacja sklepu idealnie współgra z naszymi celami rozwojowymi. Najważniejsze dla nas są: rozwój modelu biznesowego, rozwój organiczny. Fuzja również jest istotna, lecz jako dodatkowy element. Dziś mamy wszystkie atrybuty potrzebne do tego, aby być partnerem w takich transakcjach i skutecznie konsolidować polski rynek.
Jak ważna dla Stokrotki jest działalność franczyzowa?
Franczyza jest dla nas formą rozwoju detalu. Nie jest to działalność dystrybucyjna, dlatego nie chcemy przyjmować dużej ilości sklepów franczyzowych, by móc sprzedać towar z magazynu centralnego. We franczyzie widzimy jednak możliwość zwiększenia zysków sklepów, które dołączają do naszej sieci, i w ten sposób zwiększają rozpoznawalność marki Stokrotka. Zatem, źródłem korzyści nie jest sprzedaż towaru, lecz przyjęcie do sieci sklepów, które dobrze sobie z nami radzą oraz tworzą efekt skali.
Które obszary Polski są do najszybszego zagospodarowania przez Stokrotkę?
Główny magazyn znajduje się w centralnej Polsce, w Teresinie pod Warszawą. Oznacza to, że wszystkie lokalizacje w promieniu najbliższych 150-200 km są dla nas najciekawsze, ponieważ łatwiej jest nam zapewnić usługę logistyczną tym placówkom. Niedługo otworzymy nowy magazyn i centrum dystrybucji w Lublinie. Z kolei najlepiej znamy rynek wschodniej Polski i jesteśmy tam najbardziej rozpoznawalni...
Czym Stokrotka powalczy o klienta małego sklepu osiedlowego, a czym o klienta sklepu dyskontowego?
To nad czym będziemy pracowali bardzo mocno, to jeszcze lepszy dobór asortymentu. Będziemy starali się zaspokajać coraz to nowe potrzeby naszych klientów, których dotychczas nie zaspokajaliśmy. Testowanie asortymentu pokazuje, że klient jest otwarty na jego rozwój i nowości. Dobrym przykładem jest periodyczne pojawianie się mięsa króliczego w naszej ofercie. Ludzie chętnie je kupują, jednak gdybyśmy zatrzymali je na stałe, efekt skali nie byłby tak efektywny. Wciąż są kategorie, w których jest jeszcze dużo do zrobienia. Pracujemy również nad zwiększeniem atrakcyjności cenowej w naszych sklepach, trwają testy nad nową polityką cenową. Uzyskaliśmy relatywnie wysoką marżę handlową jako sieć i nie będziemy starali się jej w przyszłości podnosić, lecz zmieniać w większe wartości wolumenowe, czy promocję marki.
Czy planujecie wprowadzić do Stokrotki coś na zasadzie karty podarunkowej?
Nie wykluczamy takiej możliwości. Myślenie w kierunku budowania lojalności jest nam bliskie.
Jak ocenia Pan rozwój sprzedaży internetowej w sklepach detalicznych?
Jest to kierunek, któremu detaliści muszą się uważnie przyglądać. My też to robimy. W odpowiedzi na pytanie czy jest to bardzo ważny i strategiczny kierunek to myślę, że nie. Nie znaczy to jednak, że już dziś nad tym nie pracujemy. Te formy będą się rozwijać. Naturalnym jest fakt, iż sieci o dużym nasyceniu placówkami (sklepy convenience, czy supermarkety) mogą zaoferować „pick-up-points”, w których możliwy będzie odbiór zamówionych produktów. Jest też idea zamawiania produktów z dostawą do domu. Pytanie brzmi, który z tych modeli wygra.
Myślicie o wejściu na zagraniczne rynki?
Jesteśmy jeszcze za małym podmiotem, aby myśleć o rozwoju na rynkach zagranicznych. Poza tym, ekspansja zagraniczna nie przynosi wielu korzyści skali.
Dziękuję za rozmowę
