Handel detaliczny w Polsce rozwija się według znanej z rynków zachodnich ścieżki ewolucyjnej. Jednak istniejące już na rynku wzorce oraz obecność doświadczonych graczy międzynarodowych sprawia, że tempo tego rozwoju jest zdecydowanie szybsze. W ogromnej mierze to właśnie obecność sieci zachodnich przyczyniła się do obecnego kształtu rynku, w tym do rozwoju strategii wieloformatowych.
Co doprowadziło do zaistnienia tego typu podejścia w handlu detalicznym? Historycznie handel nowoczesny w Polsce został zapoczątkowany przez formaty wielkopowierzchniowe wraz z wejściem dużych międzynarodowych graczy w latach 90-tych zeszłego stulecia. Wkrótce potem nastąpiły pierwsze ruchy konsolidacyjne z takimi transakcjami jak Tesco-HIT, Auchan-Billa czy Carrefour-Globi. Zdarzenia te były podyktowane zarówno budowaniem obecności rynkowej, jak i chęcią dotarcia do nowych grup klientów poprzez uruchamianie nowych formatów. Ostatnie lata stoją zdecydowanie pod znakiem dotarcia do coraz większego grona klientów. Rynek sklepów wielkopowierzchniowych się nasyca, a prawodawstwo nie wychodzi naprzeciw biznesowi ograniczając możliwość otwierania punktów w dużych formatach, więc logiczną odpowiedzią na tę sytuację jest wchodzenie w formaty mniejsze, czyli w formaty supermarketowe, a nawet convenience czy dyskontowe. Dla wielu spośród wielkich międzynarodowych graczy była to znana i przetestowana na zachodzie strategia. Brytyjskie Tesco czy francuski Carrefour są w skali globalnej operatorami kilku formatów i tą samą nieuniknioną drogą poszli w Polsce.
Jednak operatorów wieloformatowych mamy w Polsce wielu i ich powstawanie nie zawsze wynikało ze stopniowego schodzenia od formatów większych do formatów mniejszych, w miarę nasycania się kolejnych segmentów rynku. Zapoczątkowana przez międzynarodowych graczy fala konsolidacyjna nie ominęła też graczy rodzimych, nierzadko wywodzących się z segmentu dystrybucyjnego. Dla dystrybutorów wejście na rynek detaliczny stawał się gwarancją „wydłużenia" cyklu życia w sytuacji, gdy handel nowoczesny zdobywał rosnące udziały w rynku eliminując pośredników z łańcucha wartości. W ten sposób na naszym rynku powstają znaczące sieci wielkoformatowe, które wieloformatowość „dziedziczyły" wraz z dokonywanymi fuzjami i przejęciami. Przykładami polskich graczy o istotnym znaczeniu mogą być BOMI (wraz z Rast i Rabat Pomorze) czy Grupa Emperia operująca już właściwie we wszystkich rodzajach formatów, włącznie z formatem delikatesowym (premium) czy cash & carry.
Proces konsolidacji na rynku polskim się jeszcze nie zakończył, więc można oczekiwać, że wieloformatowych operatorów będzie nam przybywać.
Niewątpliwie strategie wieloformatowe oferują operatorom wiele korzyści. Podstawową korzyścią jest dotarcie do nowych grup potencjalnych konsumentów:
- w wymiarze geograficznym poprzez dotarcie do lokalizacji, w których dotychczas stosowane formaty nie sprawdziłyby się lub nie miałyby uzasadnienia ekonomicznego;
- w wymiarze segmentu klientów poprzez zbudowanie nowej oferty odpowiadającej potrzebom segmentów rynku dotychczas nieobsługiwanych, a więc na przykład poprzez uruchomienie punktów dyskontowych dla klientów mniej zamożnych i wrażliwych cenowo, wprowadzenie sklepów z segmentu premium dla klientów ceniących wysoką jakość i bogaty asortyment czy też wejście w rynek typu convenience dla osób ceniących sobie dogodną lokalizację i szybkie zakupy podstawowego asortymentu w nietypowych godzinach.
W zależności od przyjętej strategii brandingowej, wieloformatowość związana z rozwojem geograficznym może też budować w ogromnym stopniu świadomość i rozpoznawalność marki. Wreszcie w sytuacji, gdy rozwój określonego formatu jest ograniczony warunkami rynkowymi, wprowadzanie kolejnych formatów i ekspansja na kolejne rynki buduje też skalę firmy oraz poprawia jej pozycję w stosunku do dostawców.
Jednak każdy kij ma dwa końce, zaś przyjęcie strategii wieloformatowej nie oznacza samych korzyści i szans na łatwy rozwój firmy. Z zastosowaniem wieloformatowości wiąże się bowiem również szereg wyzwań natury strategicznej lub operacyjnej.
Detalista, który zdecyduje się wejść w nowe dla siebie formaty musi się w pierwszej kolejności zdecydować na docelowe pozycjonowanie rozwijanego formatu. Strategia pozycjonowania będzie w ogromnej mierze wpływać bowiem na to, gdzie nowe punkty detaliczne będą zlokalizowane, jaką będą miały powierzchnię, wystrój, szerokość i głębokość asortymentu, strategię cenową czy promocyjną. Tak więc strategiczny wybór dotyczący „obietnicy wartości dla klienta" pociąga za sobą szereg dylematów operacyjnych. Definiuje też do jakiego segmentu konsumentów firma chce dotrzeć. Przykład różnic w pozycjonowaniu sieci detalicznych widać na rysunku 1. Biedronka jest skutecznie pozycjonowana jako sklep dla osób, dla których istotne są takie elementy jak koszt, „mądre zakupy", prostota czy klasyczne, tradycyjne wartości rodzinne (niebieskie pola). Auchan to sklep, w którym zakupów dokonują ludzie ceniący sobie sprawdzoną jakość, serwis oraz efektywność wynikającą na przykład z faktu możliwości zakupu wszystkiego pod jednym dachem.
Decyzja brandingowa to kolejny dylemat strategiczny. Czy należy użyć marki znanej z dotychczasowych formatów czy też posłużyć się nową marką, która nie będzie kojarzona z oryginalną marką operatora. Obydwie strategie są stosowane przez wielkich graczy detalicznych. Tesco, które jest w skali globalnej operatorem kilku formatów generalnie stosuje strategię marki parasolowej. Mamy więc na zachodzie Tesco, Tesco Metro czy Tesco Express. Podobnie działa Carrefour, który w Polsce wprowadził rebranding sklepów Champion i Globi zamieniając je na Carrefour Express. Nawet w przypadku małych sklepów typu convenience występujących pod marką 5 minut stosuje oryginalny znak graficzny kojarzony z marką główną Carrefour. Jednak są przykłady, gdzie siła marek jest historycznie tak duża, że ujednolicenie marek nie ma sensu (na przykład marki Grupy Schwarz). Podobne przykłady można znaleźć w ramach firm operujących formaty o zupełnie innej grupie docelowej klientów. Warto również zwrócić uwagę, że podawany wcześniej jako przykład Carrefour na niektórych rynkach zachodnich stosuje strategię wielu marek.
Decyzje formatowe i wynikające z nich decyzje strategiczne odnośnie pozycjonowania punktów detalicznych pociągają za sobą szereg wyzwań operacyjnych.
Pierwszym istotnym zagadnieniem wynikającym ze strategii zmierzającej do uruchomienia nowego formatu jest decyzja lokalizacyjna. Decyzje lokalizacyjne wynikają z pozycjonowania sklepu - gdzie indziej lokalizuje się punkt typu premium, dyskont czy sklep typu convenience. Z lokalizacją wiązać się też będzie powierzchnia sklepu, a co za tym idzie możliwości w zakresie budowania asortymentu (o tym poniżej). Te dwa czynniki w ogromnym stopniu wpływają na model logistyczny. Zupełnie inaczej bowiem podchodzi się do zaopatrzenia hipermarketu, zwykle z magazynem centralnym i pełnopaletowymi dostawami, inaczej zaś do sklepu typu convenience. Tu bowiem zamawiane ilości są istotnie mniejsze i wymagają rozpaletowywania i konfekcjonowania towaru, zaś logistyka utrudniona ze względu na lokalizację, nierzadko w centrach miast lub gęsto zaludnionych okolicach osiedli. Zróżnicowanie modeli logistycznych pomiędzy poszczególnymi formatami to bardzo istotne wyzwanie, gdyż wymaga ono diametralnie różnych kompetencji oraz innego zestawu aktywów. Tu oczywiście można sobie radzić poprzez outsourcing funkcji logistycznej, jednak wciąż buduje to złożoność operacyjną wynikającą z konieczności obsługi lub zarządzania różnymi modelami.
Firma decydująca się na uruchomienie nowego formatu powinna zdefiniować zasady zarządzania asortymentem. Dotyczy to szerokości i głębokości oraz rodzaju asortymentu. Istotne różnice pomiędzy poszczególnymi formatami widać już na pierwszy rzut oka - hipermarkety maja zdecydowanie największą liczbę pozycji asortymentowych (SKU), sklepy dyskontowe oraz małe sklepy typu convenience zdecydowanie najmniejszą. Pomiędzy tymi skrajnymi opcjami wahającymi się pomiędzy nawet około 60.000 SKU, a 800 SKU znajdują się wszystkie inne formaty. Z jednym zastrzeżeniem - bogata oferta sklepów segmentu premium wymaga też utrzymywania relatywnie dużego asortymentu, który nierzadko sięga liczby SKU oferowanej przez sklepy wielkopowierzchniowe. Nie tylko jednak liczba oferowanych SKU jest dylematem operacyjnym, przed którym stoją operatorzy detaliczni. Tu w ogromnej mierze liczy się także typ asortymentu, a więc na przykład proporcje pomiędzy sekcjami food a non-food, szerokość asortymentu świeżego czy liczba pozycji pod markami własnymi. Szczególnie dwie ostatnie pozycje wzbudzają wiele pytań. Sekcja „fresh food" obecna przede wszystkim w hiper- i supermarketach oraz sklepach typu premium wkracza coraz silniej do sektora convenience oraz dyskontowego. W tym sensie widoczne jest zacieranie się niektórych typowych różnic pomiędzy formatami. Dotyczy to również strategii private label detalistów. Do niedawna produkty private label były kojarzone ze sklepami dyskontowymi oraz niską jakością. Obecnie zarówno mit niskiej jakości, jak również przypisanie do segmentu dyskontowego należą już często do przeszłości. Większość detalistów dostrzega bowiem wartość ekonomiczną wynikającą z posiadania marek własnych. Zaczynają też dostrzegać wartość wizerunkową, dlatego też widać wyraźny trend do „premiumizacji" marek własnych. Obecnie marki własne dla wielu detalistów już nie oznaczają prostych produktów z najniższej półki cenowej, ale zaczynają one konkurować z markami segmentu średniego, a nierzadko z segmentu premium. Zmiana obowiązującej na rynku definicji produktu private label jest więc kolejnym elementem, który powinien znaleźć odzwierciedlenie w strategii detalisty - różne w zależności od obsługiwanego formatu. Jest to niewątpliwe wyzwanie, ale też możliwość budowy rentowności i wizerunku sieci.
Naturalnie nieodłącznym elementem strategii detalisty jest strategia cenowa. Tu operator wielu formatów musi odpowiedzieć sobie na pytanie czy zastosować jednolitą strategię cenową niezależnie od formatu czy też różnicować ją. Oczywiście zależy to od pozycjonowania poszczególnych formatów. Generalnie można przyjąć jako regułę, że format hipermarketowy oraz dyskontowy będą miały najniższe ceny. W pierwszym przypadku ze względu na skalę i siłę przetargową, w drugim ze względu na prosty i tani model operacyjny, choć również nierzadko ze względu na skalę wynikającą choćby z ograniczonej liczby pozycji asortymentowych w ramach kategorii. W formacie convenience klient powinien płacić premię za dogodność, w formacie premium, za bogactwo i dostępność asortymentu oraz „doświadczenie zakupowe". Jednak i tu widać istotne różnice w podejściu operatorów.
Na przykład Tesco stosuje jednolite ceny zarówno w formacie hipermarketowym, jak i w segmencie supermarketów. Z drugiej strony Carrefour dolicza premię za zakupy w Carrefour Express w stosunku do cen z formatu wielkopowierzchniowgo.
Strategia wieloformatowa w handlu detalicznym to ścieżka, która niewątpliwie rodzi szereg szans na zbudowanie szerszej obecności rynkowej oraz poprawy rentowności. Jednak wyzwania stojące przed firmami podążającymi tą drogą nie powinny być bagatelizowane - mają one ogromny wpływ na długoterminowy sukces strategiczny sieci, ale także na jej bieżącą efektywność operacyjną. O ile duzi gracze międzynarodowi mają w tym zakresie szereg doświadczeń z innych rynków, o tyle sieci, które wieloformatowość „wytworzyły" w procesach konsolidacyjnych stoją przed trudnym wyzwaniem. Patrząc jednak na procesy zachodzące na polskim rynku detalicznym wydaje się, że wyzwania związane z operowaniem w ramach więcej niż jednego formatu nie zrażają firm. Konsolidacja trwa i będzie nadal trwać... prowadząc do postępującej dywersyfikacji formatów w ramach istniejących sieci.
