Aby osiągnąć sukces, musieliście jako firma podejmować wiele ważnych decyzji – które z nich były kluczowe? Które wydarzenia wpłynęły na obecny kształt Indykpolu?
Biorąc pod uwagę, że pracuję w firmie już ponad 20 lat to mogę potwierdzić, że uczestniczyłem w podjęciu większości z tych decyzji. Pierwsza miała miejsce jeszcze zanim dołączyłem do zespołu. Była to kluczowa decyzja, by w zakładzie – nazwijmy to postkomunistycznym – który był wybudowany z bardzo wieloma błędami w latach 80., zainwestować w maszynę do przetwórstwa żeby wyróżnić się na nowopowstającym rynku. Indykpol był pierwszą firmą, która zaoferowała szerokie spektrum przetworów indyczych, a nie tylko mięso.
Kolejnymi krokami, w których ja już miałem przyjemność uczestniczyć, było konsekwentne budowanie tzw. integracji pionowej. Pomimo tego, że startowaliśmy tylko jako rzeźnia, a potem przetwórnia, to stopniowo zaczęliśmy dobudowywać segment ferm. A środki na fermy pozyskaliśmy z wprowadzenia firmy na giełdę. Kolejną decyzją był zakup „Frednowy”, czyli bardzo dobrego – choć przeżywającego w tamtym okresie duże problemy – ośrodka hodowli indyków, a później budowanie własnej sieci centrów dystrybucyjnych. Było ich bardzo dużo. Naturalnym jest, że pojawiły się konflikty między hurtownikami, a naszymi centrami, które zaopatrywały też sklepy. W pewnym momencie doszliśmy do wniosku, że trzeba je przekształcić w niezależne hurtownie i wycofać się z tego segmentu respektując to, że każdy powinien zajmować się tym w czym jest dobry i że hurtownicy lepiej rozwiążą problem dystrybucji naszych produktów niż my.
Ostatnią z tych dużych inwestycji był zakup mieszalni pasz, która z jednej strony była bardzo ważna z punktu widzenia marżowości firmy, a z drugiej – istotna pod względem zapewnienia jakości w całym łańcuchu produkcji i możliwości zagwarantowania pewnych cech produktu, które rodzą się nie na poziomie przetwórni czy rzeźni, ale właśnie na poziomie piskląt czy pasz.
Jak pandemia i wszystkie jej konsekwencje wpłynęły na działalność Indykpolu?
Pandemia COVID-19 miała wielowymiarowe oddziaływanie na firmy z branży drobiarskiej, a szczególnie na przedsiębiorstwa z segmentu indyczego. Patrząc z perspektywy ostatnich dwóch lat – po kilku latach bardzo dobrej prosperity dla indyka, rok 2019 był doskonały dla producentów – pojawiło się ognisko ptasiej grypy w Polsce. Wiązało się to z tym, że zamknięto możliwość eksportu do krajów trzecich. Dla Indykpolu był to duży problem, ponieważ jako jedyna firma z Europy eksportowaliśmy indyka do Chin. USA jeszcze wtedy nie wywalczyło sobie takiej możliwości. Zatem tylko my i jedna firma z Ameryki Południowej dostarczaliśmy mięso indycze do Chin, stąd mieliśmy bardzo dobrą marżę. Pierwszy kwartał 2020 roku dla branży indyczej był dobry, pomimo, że ptasia grypa zablokowała nam możliwość eksportu.
Nadszedł marzec – pandemia. Bardzo szybko powołaliśmy sztab kryzysowy, który przede wszystkim skupił się na działaniach związanych z utrzymaniem produkcji. Produkcja indyka wtedy w Polsce była rozpędzona do ekstremalnych wielkości, wstawienia były po 4,5-4,7 mln sztuk na miesiąc. W konfrontacji do 2,1 mln w najgorszym miesiącu to praktycznie 50% spadek. Żywiec był na fermach, on rósł. My w branży działamy z minimum 5-miesięcznym okresem wyprzedzenia. Czyli jak pisklę jest już w wylęgarni, w aparacie, to można powiedzieć, że karty są już rozdane – po 5 miesiącach w przypadku indora żywiec ściągamy do zakładu. Pomimo tego, że mógłby wydarzyć się jakiś kataklizm i wcale tego żywca byśmy nie potrzebowali.
A jak widzi pan najbliższą przyszłość przemysłu indyczego?
Przez te dwa lata staraliśmy się utrzymać produkcję na maksymalnie wysokim poziomie. Jednak nie będę ukrywał, że z dwóch zmian zeszliśmy do jednej, ale mocnej. I tak było w całej branży inaczej – nie tylko u nas, ale też w innych zakładach. Oczywiście dzisiaj byłoby uzasadnione odbudować potencjał na dwie zmiany uboju. Natomiast jest to nierealne. Żeby zdobyć hodowców na wypełnienie drugiej zmiany musiałbym na przykład bardzo mocno przepłacić żywiec, co spowodowałoby, że cały projekt byłby nieefektywny. Budowa własnych ferm też jest dziś niemożliwa, bo wiemy jakie są protesty społeczne.
Dzisiaj tak naprawdę wydaje się, że jedynym logicznym krokiem, żeby powstały bardzo mocne zakłady indycze – ale to się odnosi również do zakładów kurczęcych – jest konsolidacja branży. Tak, by było mniej rzeźni, ale produkujących bardziej efektywnie niż ma to miejsce dzisiaj.
Cały wywiad dostępny na kanale YouTube SpożywczaTV oraz serwisach hurtidetal.pl i wiadomoscispozywcze.pl.
Fot: mat. redakcji
Biorąc pod uwagę, że pracuję w firmie już ponad 20 lat to mogę potwierdzić, że uczestniczyłem w podjęciu większości z tych decyzji. Pierwsza miała miejsce jeszcze zanim dołączyłem do zespołu. Była to kluczowa decyzja, by w zakładzie – nazwijmy to postkomunistycznym – który był wybudowany z bardzo wieloma błędami w latach 80., zainwestować w maszynę do przetwórstwa żeby wyróżnić się na nowopowstającym rynku. Indykpol był pierwszą firmą, która zaoferowała szerokie spektrum przetworów indyczych, a nie tylko mięso.
Kolejnymi krokami, w których ja już miałem przyjemność uczestniczyć, było konsekwentne budowanie tzw. integracji pionowej. Pomimo tego, że startowaliśmy tylko jako rzeźnia, a potem przetwórnia, to stopniowo zaczęliśmy dobudowywać segment ferm. A środki na fermy pozyskaliśmy z wprowadzenia firmy na giełdę. Kolejną decyzją był zakup „Frednowy”, czyli bardzo dobrego – choć przeżywającego w tamtym okresie duże problemy – ośrodka hodowli indyków, a później budowanie własnej sieci centrów dystrybucyjnych. Było ich bardzo dużo. Naturalnym jest, że pojawiły się konflikty między hurtownikami, a naszymi centrami, które zaopatrywały też sklepy. W pewnym momencie doszliśmy do wniosku, że trzeba je przekształcić w niezależne hurtownie i wycofać się z tego segmentu respektując to, że każdy powinien zajmować się tym w czym jest dobry i że hurtownicy lepiej rozwiążą problem dystrybucji naszych produktów niż my.
Ostatnią z tych dużych inwestycji był zakup mieszalni pasz, która z jednej strony była bardzo ważna z punktu widzenia marżowości firmy, a z drugiej – istotna pod względem zapewnienia jakości w całym łańcuchu produkcji i możliwości zagwarantowania pewnych cech produktu, które rodzą się nie na poziomie przetwórni czy rzeźni, ale właśnie na poziomie piskląt czy pasz.
Jak pandemia i wszystkie jej konsekwencje wpłynęły na działalność Indykpolu?
Pandemia COVID-19 miała wielowymiarowe oddziaływanie na firmy z branży drobiarskiej, a szczególnie na przedsiębiorstwa z segmentu indyczego. Patrząc z perspektywy ostatnich dwóch lat – po kilku latach bardzo dobrej prosperity dla indyka, rok 2019 był doskonały dla producentów – pojawiło się ognisko ptasiej grypy w Polsce. Wiązało się to z tym, że zamknięto możliwość eksportu do krajów trzecich. Dla Indykpolu był to duży problem, ponieważ jako jedyna firma z Europy eksportowaliśmy indyka do Chin. USA jeszcze wtedy nie wywalczyło sobie takiej możliwości. Zatem tylko my i jedna firma z Ameryki Południowej dostarczaliśmy mięso indycze do Chin, stąd mieliśmy bardzo dobrą marżę. Pierwszy kwartał 2020 roku dla branży indyczej był dobry, pomimo, że ptasia grypa zablokowała nam możliwość eksportu.
Nadszedł marzec – pandemia. Bardzo szybko powołaliśmy sztab kryzysowy, który przede wszystkim skupił się na działaniach związanych z utrzymaniem produkcji. Produkcja indyka wtedy w Polsce była rozpędzona do ekstremalnych wielkości, wstawienia były po 4,5-4,7 mln sztuk na miesiąc. W konfrontacji do 2,1 mln w najgorszym miesiącu to praktycznie 50% spadek. Żywiec był na fermach, on rósł. My w branży działamy z minimum 5-miesięcznym okresem wyprzedzenia. Czyli jak pisklę jest już w wylęgarni, w aparacie, to można powiedzieć, że karty są już rozdane – po 5 miesiącach w przypadku indora żywiec ściągamy do zakładu. Pomimo tego, że mógłby wydarzyć się jakiś kataklizm i wcale tego żywca byśmy nie potrzebowali.
A jak widzi pan najbliższą przyszłość przemysłu indyczego?
Przez te dwa lata staraliśmy się utrzymać produkcję na maksymalnie wysokim poziomie. Jednak nie będę ukrywał, że z dwóch zmian zeszliśmy do jednej, ale mocnej. I tak było w całej branży inaczej – nie tylko u nas, ale też w innych zakładach. Oczywiście dzisiaj byłoby uzasadnione odbudować potencjał na dwie zmiany uboju. Natomiast jest to nierealne. Żeby zdobyć hodowców na wypełnienie drugiej zmiany musiałbym na przykład bardzo mocno przepłacić żywiec, co spowodowałoby, że cały projekt byłby nieefektywny. Budowa własnych ferm też jest dziś niemożliwa, bo wiemy jakie są protesty społeczne.
Dzisiaj tak naprawdę wydaje się, że jedynym logicznym krokiem, żeby powstały bardzo mocne zakłady indycze – ale to się odnosi również do zakładów kurczęcych – jest konsolidacja branży. Tak, by było mniej rzeźni, ale produkujących bardziej efektywnie niż ma to miejsce dzisiaj.
Cały wywiad dostępny na kanale YouTube SpożywczaTV oraz serwisach hurtidetal.pl i wiadomoscispozywcze.pl.
Fot: mat. redakcji
