Już we wczesnych latach 60-tych Profesor Everett Rogers opublikował swoją teorię dyfuzji innowacji, w której zakładał, że nabywcy-innowatorzy to raptem 2,5% społeczeństwa. Za ich zachowaniem ciągną wcześni naśladowcy, stanowiący już blisko 14%. Potem jest spora bariera przebicia się do tzw. „wczesnej większości” będącej już częścią mass-marketu. Logika zarządzania nowością czy to produktową, czy promocyjną, ekspozycyjną, stymulującą lojalność, czy jakąkolwiek inną – polega właśnie na tym, by odpowiednim personom w ramach takiej segmentacji, proponować pasujące im rozwiązania. Ta dziedzina wiedzy świętuje obecnie swój rozkwit. Wystarczy spojrzeć na ewolucję nazw stanowisk managerskich zarówno w sieciach sprzedaży, jak i po stronie producentów. Czasem są to nowe zawody, wręcz samozwańcze, ale ci wszyscy aktywatorzy marki, detektywi magicznych „insightów”, stymulatorzy decyzji nabywczych, czarodzieje dosprzedaży, poszukiwacze nowych kontekstów zakupowych – gorliwie pracują nad tym, by nabywcę tak pobudzać, by ochoczo kupował to co mu się podaje. No i tu właśnie właściciele sklepów detalicznych czy zarządcy sieci handlowych mają największą swobodę działania. To na ich terenie odbywa się ten pokaz technik bodźcowania decyzji nabywczych. Najczęściej mają też odpowiedni zasób praktycznych umiejętności, by koszyk ich klientów był pełen. Czasem jednak warto zatrzymać się nad niektórymi tezami, które odzwierciedlają doświadczenia category managerów sieci oraz kapitanów swoich segmentów wśród producentów, jak również wynikają z konsultacji strategów rynkowych i trade-managerów.
1. Lean start-up management
Z poziomu detalisty lub sieci handlowej można pozwolić sobie na zarządzanie rozwojem przez eksperymentowanie. W skrócie robi się to tak, że w pierwszej kolejności analizujemy trendy – np. produkty ekologiczne, wygodne i gotowe, świeże, o prostym składzie, inspiracje kulinarne, itp. Takie podejście w kontekście każdej kategorii produktowej pozwala na stworzenie kryteriów akceptacji innowacji. W drugim kroku należy określić kto będzie zaangażowany w sfinansowanie innowacji. Dystrybutorzy mogą bazować na pracy dostawców w zakresie produktowym, jednak w zakresie promocji, czy ekspozycji większą rolę mają oni sami. Trzeci krok to od razu realizacja promocji. Nie ma co zbytnio kalkulować, estymować, dyskutować. Trzeba działać i to szybko, ale w niepełnej skali. W przypadku sieci można wprowadzić eksperyment w 2-3 placówkach na określony czas. Znane są powszechnie in-out promocje i część dostawców bazuje głównie na tej formule. Taki eksperyment to tzw. „learning by doing”, czyli doświadczenie kształtujące wnioski do szybkiej poprawy i wdrożenia o większej skali lub do... zaniechania projektu. Nikt nie ma dziś czasu na długie oczekiwanie na sukces. Dyrektorzy i kontrolerzy finansowi w firmach producenckich wyraźnie skracają perspektywę oczekiwania do paru miesięcy na zwrot z inwestycji w nowy produkt. Kupcy i managerowie kategorii są rozliczani z „rentowności półki”. Umysły konsumentów wytrenowały się w akceptacji ciągłego uatrakcyjnienia miejsca sprzedaży i oferty asortymentowej. Rynek złapał szybki rytm rotacji, zmienności, ciągłego bodźcowania. A ci, co wypadają – wpadają w... rynek „slow”. Szybko orientują się, że ten dynamiką podażowo-popytową niewiele się różni od massmarketu. Dlatego ci z kolei, co liczą na takie cnoty jak cierpliwość czy wytrwałość powinni nauczyć się przywiązywać je do własnej postawy związanej właśnie z filozofią lean start-up management. Oznacza to, że powinniśmy zachować zarówno refleks, jak i beznamiętność w wychodzeniu nawet z najciekawszych projektów, jeśli nie dają nadziei na szybkie efekty w ich „fazie beta”. Ową cnotę wytrwałości należy ćwiczyć na polu wielu, wielu takich prób, akceptacji nowości, mód objawiających się w ramach trendów i sił napędowych zmian społecznych i gospodarczych. Ciągłe podejmowanie wdrożeń innowacyjnych oraz umiejętność ich oceny, to właśnie nowy sport, w którym postawa wytrwałego długodystansowca jest dziś szczególnie potrzebna.
2. Złamać barierę marketingiem rekomendacji
Presja na cele sprzedażowe kupców i catmanów nie daje dystansu i komfortu. Każdy centymetr półki waży konkretne pieniądze, a owa „cierpliwość” to wymierzony i bardzo krótki czas na wygenerowanie rotacji. Koszty nieudanych innowacji ponoszą producenci. Dla kapitanów kategorii, mogących pozwolić sobie na działy R&D, na procesy innowatyki, design thinking, itp. – zarządzanie ryzykiem z czasem udaje się zoptymalizować. Pretendenci rynkowi mają jednak ciężej, a często właśnie dzięki wydatkom na wprowadzanie nowości – mogą się ostać w listingach. Po paru nieudanych wdrożeniach jednak ich szanse słabną. Wprowadzanie innowacji wiąże się więc z zarządzaniem komunikacją zarówno między innowatorami i wczesnymi naśladowcami, jak i „wczesną większością”. Dalej – wiąże się z zarządzaniem rotacją produktu na półce w konkretnych miejscach sprzedaży. W tym wypadku można zastosować rozwiązania z pogranicza trade & social marketingu. A właściwie market-intelligence. Koncepcja jest prosta – nowość wymaga samplingu i silnej promocji. Jednak byłoby to zbytnie ryzyko, by rozwijać stopniowo dystrybucję i masowe wsparcie promocyjne. Trzeba znaleźć adekwatną odpowiedź uwzględniającą realia modelu dyfuzji innowacji oraz praktykę wycinania nierotujących pozycji.
Dlatego lepiej jest działać punktowo, ale w sposób skoncentrowany.
Akcja będzie przebiegać mniej więcej tak:
Mechanika wydaje się być prosta, a sam projekt względnie łatwy. Rzecz w tym, że ma spore przełożenia na taktykę wprowadzania nowości. Jeśli nie wygenerujemy rotacji mimo tak silnego punktowego jej promowania, to znaczy, że prawdopodobnie większe nakłady na dystrybucję, ekspozycję i reklamę okażą się stratą. Zgodnie z logiką lean-startup-management powinniśmy wycofać daną nowość w przypadku porażki. A jeśli będzie sukces (oczywiście trzeba założyć parametry oceny, ale każda kategoria produktowa ma właściwą sobie rotację), to można śmiało rozszerzać dystrybucję, oczywiście wzmacniając ją w ten sposób punktowo.
3. Pozycjonowanie nowości produktowych
Pojedynczy produkt, lub nawet krótka linia, to tylko nuty czy frazy w całej kompozycji, stanowiącej doświadczenie sklepowe. Dlatego przy wprowadzaniu nowości szczególną uwagę powinniśmy poświęcić słuchaczom naszej uwertury, jakimi są poszczególne persony. To niejako pod ich gusta czasem warto wprowadzić czy to bardziej nowoczesny, wykwintny, naturalny, czy wręcz łatwy i przyjemny „bit”.
Warto przy tym obserwować cztery obszary:
Ten ostatni zakres jest szczególnie istotny. Czy w danej okolicy lub sieci największy wpływ mają młodzi i aktywni innowatorzy, czy może przywiązana do tradycji tzw. „późna większość”. Jaki asortyment „wkłada im buty do sklepu”, czyli którego brak jest „wyzwalaczem zakupów” i czy dana nowość może pełnić dla nich właśnie taką funkcję, czy raczej będzie miała charakter komplementarny, czy dosprzedażowy (np. impulsowy). Nowości są najczęściej przedmiotem reklamy, promocji. Tak więc z poziomu marketingu miejsca sprzedaży, to jakie nowości są wprowadzane wpłynie na cały wizerunek sklepu czy sieci. Z jednej strony daje to sygnał nabywcom, czy dany sklep nadąża za potrzebami nabywców, odpowiada na ich potrzeby eksperymentowania, ciekawości, a z drugiej ma prowadzić do powtarzalnej satysfakcji zakupowej, czyli wzrostu lub utrzymania na wysokim poziomie obrotów. Dużo zależy nie tylko od głębokich analiz danych sprzedażowych, ale też od wyczucia, wyobraźni i intuicji kupców, właścicieli sklepów, czy catmanów. I każde miejsce sprzedaży rządzi się swoimi regułami – inaczej będzie reagował zaopatrujący się w C&C właściciel sklepiku szkolnego na nowości oparte o licencje hitu filmowego dla dzieci, co króluje na ekranach, a inaczej właściciel lokalnej sieci sklepów wiejskich na ekonomiczne opakowanie proszku do prania.
4. Point of emotions. Retailtainment
Jak pomyślimy o wielkich przestrzeniach hipermarketów to chyba nie skojarzą się one nam z wygodą, przyjemnością, fajnie spędzonym czasem. Powstały w odpowiedzi na ten problem trend wchodzenia w mniejsze formaty sieci, jest już mocno nasycony. Dystrybutorzy wiedzą, że zakupy powinny dążyć do tego, by być przyjemnością. Wszystko ma umilać nam czas – muzyka, ładne i wygodne koszyki, poręcznie ułożona oferta produktów i wiele drobnych ułatwień. Nie celem jest tylko sprzedawać, ale też spowodować, że nabywca chętnie wróci do danego miejsca sprzedaży. Wielu niezależnych detalistów buduje więzi emocjonalne klienta ze „swoim ulubionym sklepem”. Wchodzą tu czynniki związane z osobistą relacją osób z obsługi z konkretnymi nabywcami. To kształtuje pozytywne emocje, które są drogą do lojalności. Skuteczność personalnych więzi jest szczególnie wysoka w starszej grupie osób, które potrzebują kontaktu z ludźmi, ale też pielęgnowanie dobrosąsiedzkich relacji ma znaczenie w mniejszych, lokalnych społecznościach. Sklepy o większej powierzchni, w dużych miastach oraz nowoczesne sieci handlowe te emocje kształtują niejednokrotnie okazjonalnymi eventami połączonymi z promocjami – z okazji świąt, dnia mamy, walentynek, itp. Jednak coraz częściej inwestują w eksperymenty mające połączyć świat realny z wirtualnym, a przynajmniej w rozszerzoną rzeczywistość, czy zaspokoić potrzeby przynależności i uznania poprzez mechanizmy nagród i członkostwa w zamkniętych wydarzeniach czy promocjach. Przykładowo, jeśli shopper ma zainstalowaną aplikację rzeczywistości rozszerzonej (AR) i przechadzając się po sklepie na ekranie widzi alejkę sklepową wzbogaconą w pojawiające się komunikaty o różnych (głównie stymulujących zakupy) działaniach, za które może dostać punkty, to sklep staje się areną lojalnościowo-motywacyjną z elementami grywalizacji. Poszczególne ekspozytory, regały, a nawet produkty mogą komunikować się z urządzeniem shoppera modelując jego zachowania nabywcze. Pole wpływu na emocje jest tu ogromne.
5. Korelacja danych skanningowych
Podobno nawet w dobrze zorganizowanych sieciach handlowych blisko połowa rekomendacji dotyczących ekspozycji i planogramów nie jest przestrzegana. Problem występuje na poziomie kierowników sklepów. Jednak jego rozwiązanie nie znajduje się na poziomie motywacji, tylko technologii i nauki zarządzania. Współcześnie panuje pogląd, że zmienności i zróżnicowania nie należy wyrównywać do odgórnie założonych wytycznych, czy poglądów. Ogólne i szerokie ramy definiują raczej pole eksperymentów, których ciągła detekcja i optymalizacja doprowadza do perfekcji. Wyobraźmy sobie kamerę rejestrującą półkę z produktami. Planogram nakazuje na odpowiedniej wysokości i w odpowiedniej szerokości eksponować wybrane produkty. No i oczywiście zróżnicowane uwarunkowania każdego sklepu oraz wpływ czynnika ludzkiego powodują, że pojawia się mnóstwo odstępstw od tych wytycznych. Jednak system może być inteligentny. Czasem przypadkowe ułożenie trzech „fejsów” obok siebie zwielokrotni sprzedaż również produktów komplementarnych. Takie korelacje są przypadkowe niczym mutacje genów. Przyroda promuje osobniki lepiej dostosowane do warunków środowiskowych, tak i ów system może promować przypadkowe układy wspomagające oczekiwany poziom sprzedaży. Warto więc zaakceptować naturalną zmienność i obserwować, które z przypadkowych układów ekspozycyjnych bardziej lub mniej nam służą. Nie zawsze bowiem to, co chcemy odgórnie założyć i narzucić będzie właściwe, adekwatne, optymalne.
6. Persony w cyklu doby, tygodnia i roku
Nie tylko komplet powiązań danych sprzedażowych ma znaczenie dla procesów trademarketingowych. Zupełnie nowy wymiar do analiz dodaje człowiek, jako osoba kupująca w sklepie. Wiek, płeć, faza cyklu życia, afirmowane wartości i styl konsumpcji – wszystko to wpływa na to gdzie i kiedy możemy spotkać daną personę na zakupach. Wtorkowi emeryci przed południem powoli przepychają swoje koszyki z gazetką w ręku, a dzieciaki w gorącym czerwcu wychodzą ze szkoły na lody, albo przepracowani single korporacyjni późnym wieczorem chcą mieć coś na rano w lodówce... Każdy zachowuje się inaczej i inaczej na owe „trzy zmutowane fejsy” zareaguje. Współczesne techniki potrafią nazywać czynności jakie wykonują nabywcy i analizować je liczbowo. Korelacja danych o planogramach we wszystkich swoich przypadkowych iterakcjach czy nieuporządkowanych egzekucjach z danymi o zachowaniu się poszczególnych typów shopperów w różnych miejscach sklepu oraz z danymi bazowymi, jak cena, pogoda, pora roku czy dnia – taka korelacja to matrix big data, to magia sieci neuronowych i wszelkich bliżej niezrozumiałych dla zwykłych śmiertelników procesów prowadzących do... zwiększenia rentowności sprzedaży. Tego nie robi człowiek. To robią specjalistyczne programy, których autorzy próbują wprowadzać coraz to nowe zmienne i powiązania. Kupcy, catmani potrzebują i też oczekują od dostawców gotowych konceptów sprzedażowych, których produkt jest częścią całej oferty podażowej. Istotne jest też kiedy i jak zostanie wyeksponowany, wypromowany, a również w jakich zafunkcjonuje interakcjach z otoczeniem.
7. Real time sales & marketing
Na to wszystko nałożyć możemy wpływ mód, czy różnych wydarzeń, jak mistrzostwa sportowe, jak nagłe anomalie pogodowe, czy środowiskowe. Smog dla większości jest przekleństwem, ale przecież urodził się cały biznes maseczek, co daje zarobić producentom i detalistom. Wolny rynek to też gra, gdzie liczy się refleks, sprawność reakcji, działania, pomysłowość. Nigdy wcześniej w Polsce nie sprzedało się tyle biało-czerwonych peleryn, co w zeszłym roku.
W modelu biznesowym warto odpowiedzieć sobie na pytanie, gdzie plasujemy swoje centrum przewagi konkurencyjnej. Obserwacja działań sieci dyskontowych pokazuje, że dla nich właśnie ta zdolność do szybkich odpowiedzi na pojawiający się nowy popyt jest obszarem gry rynkowej i polem dialogu społecznego. Oczywiście na zapleczu tych firm są całe oddziały specjalistów od innowacji, marketerów, itp. Jednak trudno uwierzyć, że polski właściciel sklepu nie wykaże równie błyskotliwych pomysłów, kreatywnych rozwiązań i sprawności działania. Walka jest równa.
Grzegorz Osóbka
Prezes Zarządu
Umbrella Marketing Group
1. Lean start-up management
Z poziomu detalisty lub sieci handlowej można pozwolić sobie na zarządzanie rozwojem przez eksperymentowanie. W skrócie robi się to tak, że w pierwszej kolejności analizujemy trendy – np. produkty ekologiczne, wygodne i gotowe, świeże, o prostym składzie, inspiracje kulinarne, itp. Takie podejście w kontekście każdej kategorii produktowej pozwala na stworzenie kryteriów akceptacji innowacji. W drugim kroku należy określić kto będzie zaangażowany w sfinansowanie innowacji. Dystrybutorzy mogą bazować na pracy dostawców w zakresie produktowym, jednak w zakresie promocji, czy ekspozycji większą rolę mają oni sami. Trzeci krok to od razu realizacja promocji. Nie ma co zbytnio kalkulować, estymować, dyskutować. Trzeba działać i to szybko, ale w niepełnej skali. W przypadku sieci można wprowadzić eksperyment w 2-3 placówkach na określony czas. Znane są powszechnie in-out promocje i część dostawców bazuje głównie na tej formule. Taki eksperyment to tzw. „learning by doing”, czyli doświadczenie kształtujące wnioski do szybkiej poprawy i wdrożenia o większej skali lub do... zaniechania projektu. Nikt nie ma dziś czasu na długie oczekiwanie na sukces. Dyrektorzy i kontrolerzy finansowi w firmach producenckich wyraźnie skracają perspektywę oczekiwania do paru miesięcy na zwrot z inwestycji w nowy produkt. Kupcy i managerowie kategorii są rozliczani z „rentowności półki”. Umysły konsumentów wytrenowały się w akceptacji ciągłego uatrakcyjnienia miejsca sprzedaży i oferty asortymentowej. Rynek złapał szybki rytm rotacji, zmienności, ciągłego bodźcowania. A ci, co wypadają – wpadają w... rynek „slow”. Szybko orientują się, że ten dynamiką podażowo-popytową niewiele się różni od massmarketu. Dlatego ci z kolei, co liczą na takie cnoty jak cierpliwość czy wytrwałość powinni nauczyć się przywiązywać je do własnej postawy związanej właśnie z filozofią lean start-up management. Oznacza to, że powinniśmy zachować zarówno refleks, jak i beznamiętność w wychodzeniu nawet z najciekawszych projektów, jeśli nie dają nadziei na szybkie efekty w ich „fazie beta”. Ową cnotę wytrwałości należy ćwiczyć na polu wielu, wielu takich prób, akceptacji nowości, mód objawiających się w ramach trendów i sił napędowych zmian społecznych i gospodarczych. Ciągłe podejmowanie wdrożeń innowacyjnych oraz umiejętność ich oceny, to właśnie nowy sport, w którym postawa wytrwałego długodystansowca jest dziś szczególnie potrzebna.
2. Złamać barierę marketingiem rekomendacji
Presja na cele sprzedażowe kupców i catmanów nie daje dystansu i komfortu. Każdy centymetr półki waży konkretne pieniądze, a owa „cierpliwość” to wymierzony i bardzo krótki czas na wygenerowanie rotacji. Koszty nieudanych innowacji ponoszą producenci. Dla kapitanów kategorii, mogących pozwolić sobie na działy R&D, na procesy innowatyki, design thinking, itp. – zarządzanie ryzykiem z czasem udaje się zoptymalizować. Pretendenci rynkowi mają jednak ciężej, a często właśnie dzięki wydatkom na wprowadzanie nowości – mogą się ostać w listingach. Po paru nieudanych wdrożeniach jednak ich szanse słabną. Wprowadzanie innowacji wiąże się więc z zarządzaniem komunikacją zarówno między innowatorami i wczesnymi naśladowcami, jak i „wczesną większością”. Dalej – wiąże się z zarządzaniem rotacją produktu na półce w konkretnych miejscach sprzedaży. W tym wypadku można zastosować rozwiązania z pogranicza trade & social marketingu. A właściwie market-intelligence. Koncepcja jest prosta – nowość wymaga samplingu i silnej promocji. Jednak byłoby to zbytnie ryzyko, by rozwijać stopniowo dystrybucję i masowe wsparcie promocyjne. Trzeba znaleźć adekwatną odpowiedź uwzględniającą realia modelu dyfuzji innowacji oraz praktykę wycinania nierotujących pozycji.
Dlatego lepiej jest działać punktowo, ale w sposób skoncentrowany.
Akcja będzie przebiegać mniej więcej tak:
- dobieramy 1-2 hale wybranej sieci sprzedaży (np. dwie hale danej sieci w dwóch różnych miastach) lub bazujemy na sklepach niezależnych;
- prowadzimy lokalną, online’ową kampanię w sieci (Facebook i Google) do formularza zgłoszeniowego akcji „Ambasadorzy Marki” (testerzy produktu);
- zgłaszają się ludzie z danej okolicy, w bliskim promieniu od tych sklepów, którzy akceptując regulamin wiedzą, że w zamian za wysłane produkty będą proszeni o opinie na ich temat (narzucamy odpowiedni format tym opiniom, zastrzegamy prawa autorskie i do redakcji/korekty – do autoryzacji; podobnie dot. zdjęć – obróbki graficznej i montażowej); nie wszystkie osoby akceptujemy (tylko te, które będą odpowiadać przyjętym przez nas kryteriom obrazującym założone persony);
- do wybranych osób wysyłamy paczki z produktami (sampling) i informacją gdzie oraz za ile można je kupić jeśli posmakują (tu powinna być przy i w danej hali sprzedaży promocja i reklama na nośnikach – billboardach na parkingach, a może też większa ekspozycja) – można także wysłać nie produkty, a bon promocyjny, jeśli producent ma własną sieć sprzedaży (np. piekarnia sieciowa, która wprowadza nowy rodzaj bułeczki)... dalej – w ten sposób można promować też usługi (np. nowy salon fryzjerski, sieciowy warsztat samochodowy);
- zbieramy opinie, redagujemy je, publikujemy w social-mediach i generujemy wokół tego ruch – dodatkowo mamy mechanikę konkursową, bo najlepsze opinie (nie tylko najbardziej przychylne, ale też najciekawsze, najlepiej napisane, nagrane, sfotografowane) nagrodzimy koszami naszych produktów (lub dodatkowymi nagrodami);
- pozytywne opinie lokalnie zebrane i rozpromowane powinny przyciągać wczesnych naśladowców i zmniejszyć przepaść do „wczesnej większości” i – jeśli produkt spełnia oczekiwania Konsumentów (a będziemy mieli przecież feedback) – to powinniśmy wygenerować popyt dalszych naśladowców.
Mechanika wydaje się być prosta, a sam projekt względnie łatwy. Rzecz w tym, że ma spore przełożenia na taktykę wprowadzania nowości. Jeśli nie wygenerujemy rotacji mimo tak silnego punktowego jej promowania, to znaczy, że prawdopodobnie większe nakłady na dystrybucję, ekspozycję i reklamę okażą się stratą. Zgodnie z logiką lean-startup-management powinniśmy wycofać daną nowość w przypadku porażki. A jeśli będzie sukces (oczywiście trzeba założyć parametry oceny, ale każda kategoria produktowa ma właściwą sobie rotację), to można śmiało rozszerzać dystrybucję, oczywiście wzmacniając ją w ten sposób punktowo.
3. Pozycjonowanie nowości produktowych
Pojedynczy produkt, lub nawet krótka linia, to tylko nuty czy frazy w całej kompozycji, stanowiącej doświadczenie sklepowe. Dlatego przy wprowadzaniu nowości szczególną uwagę powinniśmy poświęcić słuchaczom naszej uwertury, jakimi są poszczególne persony. To niejako pod ich gusta czasem warto wprowadzić czy to bardziej nowoczesny, wykwintny, naturalny, czy wręcz łatwy i przyjemny „bit”.
Warto przy tym obserwować cztery obszary:
- spójność, szerokość i adekwatność (np. sezonowa) naszej własnej „półki” w poszczególnych kategoriach produktowych;
- otoczenie konkurencyjne, czyli co ciekawego, inspirującego można znaleźć w innych miejscach sprzedaży (u innych producentów);
- otoczenie społeczne, środowiskowe, rynkowe w szerszym ujęciu – jakie są trendy konsumenckie, no, ale również mody;
- jaki profil nabywców w danym sklepie, sieci (tu też regionie) jest determinujący na kształtowanie się asortymentu.
Ten ostatni zakres jest szczególnie istotny. Czy w danej okolicy lub sieci największy wpływ mają młodzi i aktywni innowatorzy, czy może przywiązana do tradycji tzw. „późna większość”. Jaki asortyment „wkłada im buty do sklepu”, czyli którego brak jest „wyzwalaczem zakupów” i czy dana nowość może pełnić dla nich właśnie taką funkcję, czy raczej będzie miała charakter komplementarny, czy dosprzedażowy (np. impulsowy). Nowości są najczęściej przedmiotem reklamy, promocji. Tak więc z poziomu marketingu miejsca sprzedaży, to jakie nowości są wprowadzane wpłynie na cały wizerunek sklepu czy sieci. Z jednej strony daje to sygnał nabywcom, czy dany sklep nadąża za potrzebami nabywców, odpowiada na ich potrzeby eksperymentowania, ciekawości, a z drugiej ma prowadzić do powtarzalnej satysfakcji zakupowej, czyli wzrostu lub utrzymania na wysokim poziomie obrotów. Dużo zależy nie tylko od głębokich analiz danych sprzedażowych, ale też od wyczucia, wyobraźni i intuicji kupców, właścicieli sklepów, czy catmanów. I każde miejsce sprzedaży rządzi się swoimi regułami – inaczej będzie reagował zaopatrujący się w C&C właściciel sklepiku szkolnego na nowości oparte o licencje hitu filmowego dla dzieci, co króluje na ekranach, a inaczej właściciel lokalnej sieci sklepów wiejskich na ekonomiczne opakowanie proszku do prania.
4. Point of emotions. Retailtainment
Jak pomyślimy o wielkich przestrzeniach hipermarketów to chyba nie skojarzą się one nam z wygodą, przyjemnością, fajnie spędzonym czasem. Powstały w odpowiedzi na ten problem trend wchodzenia w mniejsze formaty sieci, jest już mocno nasycony. Dystrybutorzy wiedzą, że zakupy powinny dążyć do tego, by być przyjemnością. Wszystko ma umilać nam czas – muzyka, ładne i wygodne koszyki, poręcznie ułożona oferta produktów i wiele drobnych ułatwień. Nie celem jest tylko sprzedawać, ale też spowodować, że nabywca chętnie wróci do danego miejsca sprzedaży. Wielu niezależnych detalistów buduje więzi emocjonalne klienta ze „swoim ulubionym sklepem”. Wchodzą tu czynniki związane z osobistą relacją osób z obsługi z konkretnymi nabywcami. To kształtuje pozytywne emocje, które są drogą do lojalności. Skuteczność personalnych więzi jest szczególnie wysoka w starszej grupie osób, które potrzebują kontaktu z ludźmi, ale też pielęgnowanie dobrosąsiedzkich relacji ma znaczenie w mniejszych, lokalnych społecznościach. Sklepy o większej powierzchni, w dużych miastach oraz nowoczesne sieci handlowe te emocje kształtują niejednokrotnie okazjonalnymi eventami połączonymi z promocjami – z okazji świąt, dnia mamy, walentynek, itp. Jednak coraz częściej inwestują w eksperymenty mające połączyć świat realny z wirtualnym, a przynajmniej w rozszerzoną rzeczywistość, czy zaspokoić potrzeby przynależności i uznania poprzez mechanizmy nagród i członkostwa w zamkniętych wydarzeniach czy promocjach. Przykładowo, jeśli shopper ma zainstalowaną aplikację rzeczywistości rozszerzonej (AR) i przechadzając się po sklepie na ekranie widzi alejkę sklepową wzbogaconą w pojawiające się komunikaty o różnych (głównie stymulujących zakupy) działaniach, za które może dostać punkty, to sklep staje się areną lojalnościowo-motywacyjną z elementami grywalizacji. Poszczególne ekspozytory, regały, a nawet produkty mogą komunikować się z urządzeniem shoppera modelując jego zachowania nabywcze. Pole wpływu na emocje jest tu ogromne.
5. Korelacja danych skanningowych
Podobno nawet w dobrze zorganizowanych sieciach handlowych blisko połowa rekomendacji dotyczących ekspozycji i planogramów nie jest przestrzegana. Problem występuje na poziomie kierowników sklepów. Jednak jego rozwiązanie nie znajduje się na poziomie motywacji, tylko technologii i nauki zarządzania. Współcześnie panuje pogląd, że zmienności i zróżnicowania nie należy wyrównywać do odgórnie założonych wytycznych, czy poglądów. Ogólne i szerokie ramy definiują raczej pole eksperymentów, których ciągła detekcja i optymalizacja doprowadza do perfekcji. Wyobraźmy sobie kamerę rejestrującą półkę z produktami. Planogram nakazuje na odpowiedniej wysokości i w odpowiedniej szerokości eksponować wybrane produkty. No i oczywiście zróżnicowane uwarunkowania każdego sklepu oraz wpływ czynnika ludzkiego powodują, że pojawia się mnóstwo odstępstw od tych wytycznych. Jednak system może być inteligentny. Czasem przypadkowe ułożenie trzech „fejsów” obok siebie zwielokrotni sprzedaż również produktów komplementarnych. Takie korelacje są przypadkowe niczym mutacje genów. Przyroda promuje osobniki lepiej dostosowane do warunków środowiskowych, tak i ów system może promować przypadkowe układy wspomagające oczekiwany poziom sprzedaży. Warto więc zaakceptować naturalną zmienność i obserwować, które z przypadkowych układów ekspozycyjnych bardziej lub mniej nam służą. Nie zawsze bowiem to, co chcemy odgórnie założyć i narzucić będzie właściwe, adekwatne, optymalne.
6. Persony w cyklu doby, tygodnia i roku
Nie tylko komplet powiązań danych sprzedażowych ma znaczenie dla procesów trademarketingowych. Zupełnie nowy wymiar do analiz dodaje człowiek, jako osoba kupująca w sklepie. Wiek, płeć, faza cyklu życia, afirmowane wartości i styl konsumpcji – wszystko to wpływa na to gdzie i kiedy możemy spotkać daną personę na zakupach. Wtorkowi emeryci przed południem powoli przepychają swoje koszyki z gazetką w ręku, a dzieciaki w gorącym czerwcu wychodzą ze szkoły na lody, albo przepracowani single korporacyjni późnym wieczorem chcą mieć coś na rano w lodówce... Każdy zachowuje się inaczej i inaczej na owe „trzy zmutowane fejsy” zareaguje. Współczesne techniki potrafią nazywać czynności jakie wykonują nabywcy i analizować je liczbowo. Korelacja danych o planogramach we wszystkich swoich przypadkowych iterakcjach czy nieuporządkowanych egzekucjach z danymi o zachowaniu się poszczególnych typów shopperów w różnych miejscach sklepu oraz z danymi bazowymi, jak cena, pogoda, pora roku czy dnia – taka korelacja to matrix big data, to magia sieci neuronowych i wszelkich bliżej niezrozumiałych dla zwykłych śmiertelników procesów prowadzących do... zwiększenia rentowności sprzedaży. Tego nie robi człowiek. To robią specjalistyczne programy, których autorzy próbują wprowadzać coraz to nowe zmienne i powiązania. Kupcy, catmani potrzebują i też oczekują od dostawców gotowych konceptów sprzedażowych, których produkt jest częścią całej oferty podażowej. Istotne jest też kiedy i jak zostanie wyeksponowany, wypromowany, a również w jakich zafunkcjonuje interakcjach z otoczeniem.
7. Real time sales & marketing
Na to wszystko nałożyć możemy wpływ mód, czy różnych wydarzeń, jak mistrzostwa sportowe, jak nagłe anomalie pogodowe, czy środowiskowe. Smog dla większości jest przekleństwem, ale przecież urodził się cały biznes maseczek, co daje zarobić producentom i detalistom. Wolny rynek to też gra, gdzie liczy się refleks, sprawność reakcji, działania, pomysłowość. Nigdy wcześniej w Polsce nie sprzedało się tyle biało-czerwonych peleryn, co w zeszłym roku.
W modelu biznesowym warto odpowiedzieć sobie na pytanie, gdzie plasujemy swoje centrum przewagi konkurencyjnej. Obserwacja działań sieci dyskontowych pokazuje, że dla nich właśnie ta zdolność do szybkich odpowiedzi na pojawiający się nowy popyt jest obszarem gry rynkowej i polem dialogu społecznego. Oczywiście na zapleczu tych firm są całe oddziały specjalistów od innowacji, marketerów, itp. Jednak trudno uwierzyć, że polski właściciel sklepu nie wykaże równie błyskotliwych pomysłów, kreatywnych rozwiązań i sprawności działania. Walka jest równa.
Grzegorz Osóbka
Prezes Zarządu
Umbrella Marketing Group
