Pytania kierują: Krzysztof Badowski - Partner Zarządzający Roland Berger Strategy Consultants oraz Tomasz Pańczyk - Redaktor Naczelny miesięcznika HURT & DETAL.
[Tomasz Pańczyk ]
BILLA była pierwszą zagraniczną siecią supermarketów w Polsce, zniknęła jednak w 2001 roku, kiedy została sprzedana grupie Auchan. W międzyczasie w Polsce powstały supermarkety MiniMal. Dlaczego grupa Rewe postanowiła dać marce „BILLA" jeszcze jedną szansę na polskim rynku?
[Wojciech Czernek]
- BILLA jest bardzo dobrze kojarzoną i znaną marką. Dla nikogo nie jest nowością, gdyż Polacy mają świadomość marki BILLA. Decyzja biznesowa polegała na ujednoliceniu marek supermarketowych w koncernie REWE. W krajach Europy środkowej i wschodniej funkcjonowała i funkcjonuje marka BILLA, w Niemczech i Polsce funkcjonowała marka miniMAL i biorąc pod uwagę siłę marki zdecydowano się na ujednolicenie - w Polsce zniknęły markety miniMAL zastąpił je brand BILLA, a w Niemczech zniknęły markety miniMAL i zastąpił je brand REWE, dobrze rozpoznawalny na rynku niemieckim, macierzystym rynku koncernu. Podstawową decyzją była kwestia ujednolicenia tych dwóch marek, w Polce marka BILLA okazała się być mocniejszą, lepiej rozpoznawalną i bardzo dobrze przez klientów kojarzoną. Pierwsze markety BILLA w Polsce były synonimem nowoczesnego handlu w Polsce, a łączność z marką Polacy utrzymywali choćby jeżdżąc na narty do Austrii - spotykaliśmy się z BILLĄ, która przypominała nam dobre doświadczenia z lat 90-tych w Polsce.
Jest to dobry kapitał, lecz niesłychanie zobowiązujący. Polacy nadal pamiętają te pierwsze sklepy i jeśli pojawia się nowy sklep BILLA, to wymagania i oczekiwania klientów wobec niego są bardzo wysokie i nie ma miejsca na poślizg, bo jeśli jakiś się zdarzy wszyscy się o tym dowiedzą.
[Tomasz Pańczyk]
Prezes Rewe, Alain Caparros zapowiedział że do 2010 roku grupa zainwestuje w Polsce ponad 130 mln euro. Na co zostały/zostaną wydane te pieniądze i czy w związku z kryzysem gospodarczym nastąpi korekta w planach?
- Przede wszystkim musimy pamiętać, że są to inwestycje które dotyczą całej Grupy REWE w Polsce: naszego większego brata - firmy Selgross - drugiego na polskim rynku operatora Cash and Carry i BILLA. Rozpoczęliśmy korzystanie z tej puli inwestycyjnej, zarówno w sferze projektów ekspansyjnych jak i w sferze modernizacji istniejących sklepów, co jest niezwykle istotne. Pamiętajmy jak rynek detaliczny zmienił się w ciągu ostatnich 10 lat, a my mamy sklepy, które mają właśnie 10 lat. Jeśli przypomnimy sobie standardy, które obowiązywały w handlu detalicznym 10 lat temu, to w stosunku do dzisiejszych standardów one są zupełnie inne i jest potrzeba szybkiej modernizacji. W naszym konkretnym Billowskim przypadku bardzo ważne są inwestycje związane z budową rozwiązania logistycznego, sieci dystrybucyjnej, której miniMAL nie miał, a która stanowiła dla BILLA barierę wzrostu. Dlatego też uruchomiliśmy centrum dystrybucyjne w Gliwicach.
[Tomasz Pańczyk]
Nawiązując do Centrum Dystrybucyjnego w Gliwicach - czy jego otwarcie wpłynęło na poprawę dostępności towarów w sklepach?
- Kiedy zaczęliśmy przyglądać się temu, w jaki sposób możemy się rozwijać, staraliśmy się określić gdzie są największe bariery tego wzrostu - okazało się że są to kwestie logistyczne. Jeśli chcieliśmy poprawić standard sklepu, sprawić, by był bardziej wydajny - od razu nasuwała się myśl o minimalizacji powierzchni magazynowej i poprawie rotacji. To było niemożliwe bez posiadania własnej logistyki i bycia niezależnym od dostawców. To także kwestia polityki asortymentowej, której nie można zrealizować bez centrum logistycznego. Bez niego nie da się posiadać w asortymencie pewnych produktów. To także kwestia wydajności naszej własnej pracy - przyjęcie 80 dostaw dziennie a 5 dostaw - to jest zasadnicza różnica. To też kwestia różnej wielkości sklepów - do jednych sklepów można dojechać tylko małym samochodem, bo są położone w centrum miasta i duże auto nie da rady się tam dostać, a inne sklepy mogą być zaopatrywane przez duże samochody. Kiedy sobie zdaliśmy z tego sprawę i zdefiniowaliśmy logistykę jako naszą największą barierę wzrostu - największy wysiłek poszedł właśnie w tym kierunku. Udało nam się w ubiegłym roku uruchomić centrum dystrybucyjne w Gliwicach.
Nasuwa się z kolei pytanie: Dlaczego właśnie tam - skoro mamy sklepy od Wałbrzycha po Ostrołękę i od Kołobrzegu po Przemyśl? - Trzeba pamiętać, że nasycenie naszymi sklepami nie jest równomierne. Mamy tylko 25 sklepów- najwięcej na południu Polski, skąd pochodzi 60-65% naszych obrotów - z tych względów takie rozwiązanie było dla nas najbardziej korzystne ekonomicznie, a biorąc pod uwagę, że logistykę robimy przy współpracy z partnerem logistycznym Schenkerem (korzystamy z jego platform przeładunkowych), udało nam się wypracować takie rozwiązanie, które pozwala nam utrzymać magazyn w Gliwicach i stamtąd zaopatrywać sklepy w Kołobrzegu i Ostrołęce.
[Krzysztof Badowski]
Panie Prezesie, jak to umiejscowienie magazynu w Gliwicach rzutuje na dalsze plany rozwoju w kontekście geograficznym?
- Jeśli przyjdzie konieczność związana z rozwojem firmy, to jesteśmy gotowi albo przesunąć ten magazyn albo stworzyć drugi magazyn, który będzie położony bardziej na północy Polski. Co do rozwoju sieci - myślimy o rozwoju na terenie całego kraju. 2 lata temu, w czasie konferencji prasowej, ówczesny prezes BILLA, pan Janusz Kulik sformułował strategię, w której stwierdził, że najbardziej interesujące dla nas ośrodki to miasta powyżej 50 tys. mieszkańców. Średnie i małe ośrodki miejskie to główny cel naszej strategii, ale jeśli są dobre i ciekawe lokalizacje w dużych miastach to również z nich będziemy korzystać. Myślę, że jeszcze przez jakiś czas magazyn w Gliwicach będzie doskonale spełniał swoją rolę, zwłaszcza, że korzystamy z infrastruktury logistycznej naszego partnera. A jak taka konieczność przyjdzie, jesteśmy gotowi budować drugi magazyn albo zmieniać położenie tego.
[Krzysztof Badowski]
BILLA to symbol jakości, powiedział Pan na początku. Jakość zwykle kosztuje, jak to wygląda w kontekście strategii żeby koncentrować się raczej na mniejszych ośrodkach miejskich niż na tych większych, gdzie rzeczywiście są pieniądze - i klienci, których stać na droższe produkty?
- Uważam, że demonizujemy trochę koszty tej jakości. Wiadomo, że najłatwiej jest uzyskać niską cenę jeśli pracujemy z produktami niskiej jakości. Pamiętajmy, że ta jakość przejawia się nie tylko w jakości produktów, ale też w standardzie sklepu, a bardzo ważny element bez którego nie można mówić o nowoczesnym handlu to kwestia ludzi, którzy w tych sklepach pracują. Handel sprowadza się do tego, że jest to obcowanie człowieka z człowiekiem - klienta z kasjerem czy klienta z pracownikiem lady serwisowej, który podaje mu wędlinę czy sery. Nawet najlepsza jakość produktu w zetknięciu z kiepską jakością obsługi nie ma znaczenia. Ja tę jakość BILLA widzę przynajmniej w trzech aspektach - w tym, że w BILLA dostępne są produkty wysokiej jakości w rozsądnej cenie, po drugie jest to jakość obsługi, a po trzecie jest to jakość sklepu jako miejsca robienia zakupów, który ma być wygodny, przyjazny itd.
Warto też wspomnieć o tej polityce asortymentowej - to, że chcemy handlować produktami wysokiej jakości, zwłaszcza, jeśli mówimy o świeżych grupach asortymentowych takich jak wędliny, nabiał, mięso czy owoce i warzywa - nie możemy zapominać o tym, że asortyment supermarketu składa się z różnych półek. Niesłychanie istotnym elementem tego asortymentu są również produkty marki własnej i price entrance. My w tej chwili dysponujemy produktami Clever i Dever - jest to bardzo istotny element naszego asortymentu. Mamy ich około 200. A tak naprawdę marzeniem naszego zespołu sprzedaży jest to, aby z tych produktów dało się skompletować cały koszyk zakupowy, kupić wszystkie produkty jakie są nam potrzebne do domu opierając się tylko na produktach marki własnej. Mamy strategiczny plan, który nam to ułatwi, ale nie chciałbym zdradzać naszych wszystkich tajemnic - chcielibyśmy zwiększyć w tym roku liczbę tych produktów przynajmniej o 100, żeby produktów własnej marki BILLA było przynajmniej 300.
BILLA to sklep codziennych zakupów. Klientami BILLA są ludzie z sąsiedztwa, a jak to w sąsiedztwie - są to różni ludzie. Mamy pełen przekrój klientów - są wśród nich osoby bardzo młode, rozpoczynające swój start życiowy, mamy osoby, które skończyły swoją aktywność zawodową - emerytów i rencistów. Mamy tych, którzy robią zawrotne szybkie kariery ale też tych, co mają problemy z pracą. Tak naprawdę supermarket może być jednym z ostatnich bastionów egalitaryzmu w naszym świecie, który buduje rozmaite bariery i jedni mieszkają w ogrodzonych osiedlach a inni w starych kamienicach. Kiedy te bariery stają się coraz większe to supermarket staje się egalitarną platformą w której każdy może się dobrze poczuć - właściwy dobór asortymentu i właściwa jego ekspozycja będzie sprawiała, że tym sklepie czuć się będą dobrze wszyscy, którzy na zakupy przyjdą - ci co mają wysokie wymagania oraz ci, którzy koszyk zakupowy potrzebują skompletować właśnie z produktów marki własnej.
[Krzysztof Badowski]
A propos produktów własnej marki - jeśli planujecie poszerzenie portfela o 100 dodatkowych SKU w najbliższych miesiącach - czy polscy producenci także mogą liczyć na współpracę?
- Przede wszystkim polscy producenci, ale nie chciałbym zdradzać zbyt wielu tajemnic, bo mamy pewne strategiczne rozwiązanie które nam w tym pomoże. Trzeba pamiętać że to jest duży skok. 100 produktów to jest duży wysiłek organizacyjny i handlowy.
[Krzysztof Badowski]
Panie Prezesie, jak się patrzy na to co się dzieje dookoła to wszystkich strach ogarnia. Mówiliśmy wcześniej, że odpowiedzią na trudne czasy może być format dyskontowy czy hipermarketowy, który jest dość atrakcyjnie pozycjonowany cenowo. Czy format supermarketowy będzie odporny na trudne czasy?
- Mam głębokie przeświadczenie, że będzie. Wynika ono między innymi z różnorodności klienta, który odwiedza supermarket i dla którego bardzo istotne jest to, że artykuły są w zasięgu ręki, blisko domu i z takim szerokim asortymentem, który zapewnia realizację większości codziennych, domowych potrzeb. Ale tak naprawdę myślę, że tajemnica nie jest w formacie, tylko w orientacji na klienta i w orientacji na sukces. Jeśli jesteśmy zdeterminowani żeby w obliczu takich trudnych dni odnosić sukces na rynku, jeśli jesteśmy właściwie zorientowani na klienta, jeśli chcemy dla niego pracować, to jestem przekonany że to jest ważniejsze niż format. W każdym formacie można znaleźć takie rozwiązania, które będą sprzyjać utrzymaniu naszych klientów a być może w tych trudnych dniach będą mogły przyciągnąć tych niezdecydowanych. To co jest wbrew pozorom dużą szansą to przyzwyczajenia zakupowe i dobre wspomnienia, które zostaną wywołane w trudnych czasach - są one dużo trwalsze niż te, które biorą się doświadczeń doznanych w lepszych czasach.
[Krzysztof Badowski]
Jednym z elementów jakie Pan wspomniał w kontekście jakości obsługi jest jakość personelu i jakość interakcji klienta z personelem. Wiadomo powszechnie, że branża detaliczna cierpi bardzo z powodu rotacji personelu. Jak to wygląda w BILLI?
- Nie mamy tego problemu. W zeszłym roku mieliśmy fluktuację średnio na poziomie 3%. Mamy ludzi, którzy chcą z nami pracować. Mamy spore grono pracowników, którzy w firmie są od początku, czyli ponad 10 lat - tych szczególnie honorujemy organizując im 10-lecia jako wydarzenia firmowe. Jest to bardzo ważna grupa pracowników w firmie. Myślę też, że bardzo dużą rolę odgrywa kultura firmy i kultura zarządzania. Mamy kilka projektów, które mają sprawiać, że atmosfera w miejscu pracy jest przyjemna i godna. Tak jak mówimy, że chcemy żeby sklep był przyjemnym miejscem zakupów, przyjaznym miejscem dla klienta - tak samo głęboko wierzę w to, że wszystko zaczyna się w zespole. Bo jak się ma problemy w firmie - ciężko jest nie przenieść tych problemów na klienta. Prowadzimy w skali całego koncernu, ale również w Polsce projekt, który nazywa się SMILLA - pochodzi od złożenia dwóch słów „smile" i „BILLA". To jest projekt o charakterze motywacyjnym. Wziął się stąd, że jak wyobrazimy sobie pracę na specjalistycznym rynku spożywczym - czy jest to owocowo-warzywny czy owoców morza - tam ludzie się w pewien sposób bawią, można zaobserwować fascynację samym faktem handlowania owocami, warzywami. Taką samą atmosferę można przenieść do sklepów, ale wymaga to działań stymulujących, żeby ludzie chcieli się integrować i razem tworzyć zespół pracowniczy. Służą temu konkursy motywacyjne, które prowadzimy wśród pracowników, służy temu szczególnie bliski kontakt kierownictwa działu sprzedaży z pracownikami. Wszyscy członkowie Zarządu są dostępni dla pracowników i wynikiem tego jest ta niska fluktuacja, dużo niższa niż w branży i jesteśmy dumni z takiego stanu rzeczy.
[Tomasz Pańczyk]
Na pewno jesteście też dumni z otrzymania godła kampanii „W pełni zaradni", które świadczy o tym, że jesteście firmą przyjazną osobom niepełnosprawnym. Otrzymaliście certyfikat oraz prawo do korzystania ze znaku promocyjnego kampanii...
- To wpisuje się w strategię całego koncernu związaną z odpowiedzialnością społeczną, ale też z wrażliwością każdego z nas jako człowieka. Staramy się tworzyć miejsca pracy także dla niepełnosprawnych - ma to swój przejaw także w tym, że w każdym z nowootwieranych sklepów, a także w sklepach, które przebudowujemy, o ile jest to możliwe, organizujemy stanowisko dla osoby niepełnosprawnej ruchowo w ciągu kasowym. Wiąże się to z przygotowaniem odpowiedniej infrastruktury dla tej osoby, ale chcemy żeby takie stanowiska powstały i żeby tacy ludzie pracowali wśród naszej załogi, dzieląc się swymi doświadczeniami życiowymi i wspomagając nasz zespół. Cała akcja o której mówimy rozpoczęła się w 2006 roku jako akcja „BILLA bez barier". Skierowana jest na integrację osób niepełnosprawnych. Ta akcja toczy się w kilku płaszczyznach. Aby ułatwić zatrudnianie ludzi niepełnosprawnych prowadzimy akcje szkoleniowe, które naszym kierownikom sklepów przybliżają formalno-prawne strony ich zatrudnienia. Staramy się przygotować całe zespoły naszych załóg w sklepach na współpracę z takimi ludźmi. Ale musimy pamiętać też, że niepełnosprawne osoby są także po drugiej stronie, są klientami. Tutaj również jesteśmy otwarci - staramy się aby nasze sklepy były dostępne między innymi dla osób z psami towarzyszącymi. To wszystko dzieje się w szerszym kontekście kultury społecznej w firmie -jest to kultura zarządzania, traktowania z szacunkiem siebie nawzajem oraz klienta. Jeśli budujemy na takim fundamencie, to wszystkie pozostałe sprawy z tego fundamentu wyrastają. Integracja z osobami niepełnosprawnymi to jest jedna gałąź, która wyrasta z tego pnia, kultura firmy i niska fluktuacja pracowników i jakość obsługi klienta to kolejne gałęzie. Bardzo ważne jest to, że nasz system wynagradzania, system premiowy zawiera motywatory które są jasne dla pracownika i jednocześnie bardzo zbieżne ze strategią naszej firmy. Część premii wypłacanej co miesiąc pracownikom uzależniona jest od wyników badań mystery shopping, które powtarzamy trzy razy w miesiącu w każdym ze sklepów i dotyczą one każdego obszaru, jakości, otoczenia w którym tych zakupów dokonujemy - także estetyki, dostępności towarów, etc. Jeśli udaje nam się te cele, które ustawiliśmy dość wysoko, a z roku na rok ustawiamy tę poprzeczkę jeszcze wyżej, osiągnąć - to dobrze.
[Krzysztof Badowski]
Ile czasu buduje się taką kulturę organizacyjną?
- Ona nie powstaje znienacka, nie dzieje się to od razu. Ogromną rolę ma kultura która obowiązuje w koncernie Rewe, w EUROBILLI zrzeszającej kraje Europy Środkowej i Wschodniej i jest to dzieło poprzednich zarządów firmy, które w takim duchu pracowały. Potrzeba na to trochę czasu, ale ta praca musi być wspierana przez politykę całej organizacji, koncernu i tak w tym wypadku jest.
[Tomasz Pańczyk]
Sieć BILLA angażuje się w akcje społeczne i ekologiczne. Czy może Pan opowiedzieć nam o projektach takich jak eko-lekcje, bezpieczny powrót do szkoły, bądź EKO razem z Billą itd. W jaki sposób na co dzień propagujecie ekologię wśród klientów i pracowników sklepów BILLA?
- Ekologia to ostatnio modny temat, wszyscy są ekologiczni. Jak zwykle zdania są podzielone - np. czy torby plastikowe są ekologiczne czy nie, czy lepiej jest je mieć czy nie mieć. Wszystko zaczęło się właśnie od myślenia o torbach foliowych - kiedy to omawialiśmy oglądaliśmy filmy przyrodnicze, pokazujące np. ryby zadławione folią - to dramat. Kiedy już myśleliśmy o torbach pomyśleliśmy też, że jest to dobry moment żeby zbudować coś więcej. W momencie, kiedy wprowadzaliśmy torby ekologiczne - wielorazowe i papierowe, żeby zrobić z tego event zaprosiliśmy dzieci z pobliskiej szkoły. Sam uczestniczyłem w tej lekcji jako jeden z prowadzących, opowiadaliśmy tym dzieciom na przykładzie sklepu - co się dzieje z produktami, co się dzieje z opakowaniami, w jaki sposób są one selekcjonowane, jak się wyrzuca folię czy papier i dlaczego to jest takie ważne, że jeśli tylko można to w domu też trzeba tak robić. Ponieważ to się tak udało, powstał pomysł lekcji ekologicznych, gdzie zapraszaliśmy uczniów do naszych sklepów i powtarzaliśmy tę lekcję. Staramy się też oddziaływać na naszych klientów poprzez wizualizację w sklepie. Prosimy żeby zastanowili się czy na pewno potrzebują tyle toreb foliowych ile biorą. Stworzyliśmy punkty, gdzie można wyrzucić zużyte baterie. To wynika z polityki społecznej odpowiedzialności, która jest niesłychanie istotna dla koncernu REWE. Ze społecznej odpowiedzialności wynika kwestia nie tylko ekologii ale też bezpieczeństwa. Wprowadziliśmy akcje „bezpieczny powrót do domu" i „bezpieczna droga do szkoły", którą we wrześniu organizowaliśmy, staraliśmy się wspomóc lokalne szkoły środkami na rozbudowę systemów bezpieczeństwa. Akcja „bezpieczna droga do szkoły" była prowadzona wspólnie z policją, robiliśmy wspólne eventy na parkingach przed sklepami, policjanci tłumaczyli zasady bezpiecznego ruchu, pokazywali swój sprzęt - było to dla dzieci ciekawe. Honorowy patronat nad akcją miała Krajowa Rada Bezpieczeństwa Drogowego. Druga akcja dotyczy bezpieczeństwa kierujących pojazdami - wprowadziliśmy akcję, która umożliwiała zdobycie ubezpieczenia assistance - do wykorzystania we własnym samochodzie lub podarowanie go komuś. To wszystko bierze się ze społecznej odpowiedzialności.
[Krzysztof Badowski]
Panie Prezesie jak to jest w Polsce - mamy Biedronkę, która ma „codziennie niskie ceny", Auchan, który „zbija ceny zawodowo" czy Żabkę, która oferuje wszystko ‘blisko, szybko, wygodnie', a jaka jest BILLA?
- BILLA jest „dzisiaj najlepsza dla mnie". Jest to hasło wspólne dla całego brandu, staramy się żeby brand BILLA był jednoznaczny w ramach całej grupy, tutaj nie różnimy się pod tym względem - jest albo „BILLA dzisiaj" albo „BILLA dnes" - tak budujemy znaczenie brandu. Byłoby idealnie gdyby każdy mógł powiedzieć „BILLA dzisiaj najlepsza dla mnie". BILLA dzisiaj dlatego, że jesteśmy miejscem codziennych zakupów i miło jest nam słyszeć kiedy w badaniach ktoś mówi, że nie wyobraża sobie śniadania bez BILLA. Zapach świeżego pieczywa jest bardzo istotny w naszym sklepie. Jak się czuje taki zapach w całym sklepie - nie ma nic bardziej pozytywnie kojarzonego. A jak do tego pieczywa przechodzimy przez piękne owoce i warzywa - jest rewelacja. Ważne jest to, żeby klienta nie różnicować - jesteśmy dla tych, którzy jedzą. Jedzenie jest bardzo ważne dla nas wszystkich - oprócz samego faktu jedzenia jest to także okazja spotkania się przy stole. Ta wartość emocjonalna jest niesłychanie ważna, kiedy budujemy wartość brandu BILLA.
[Krzysztof Badowski]
A jak wygląda taka typowa BILLA?
- Typowa BILLA ma około 1000 m2 powierzchni sprzedaży, w której jest około 12 tysięcy pozycji asortymentowych SKU, przy czym około 1000 związanych jest ze świeżymi grupami asortymentowymi. Te 1000 metrów to taka nasza idealna BILLA, ale mamy też sklepy większe, po 1400 m2 powierzchni sprzedaży i nie gardzimy też mniejszymi powierzchniami, jeśli mają dobrą i ciekawą lokalizację - wtedy staramy się dopasować do możliwości, jakie daje nam dana lokalizacja. Uzupełnieniem naszego spożywczego asortymentu jest asortyment przemysłowy, który stanowi, w zależności od wielkości sklepu, od 8 do 12% całego asortymentu.
[Tomasz Pańczyk]
Wróćmy jeszcze do strategii - „BILLA. Dzisiaj. Najlepsza dla mnie" - kiedy większość Polaków będzie mogła użyć tego hasła? W tej chwili jest 25 sklepów. Czy przewidujecie rozwój poprzez akwizycję albo organiczny rozwój?
- Zakładamy, że rozwój musi się odbywać wielotorowo. Wszyscy powtarzają że na rynku nastąpi konsolidacja. Mieliśmy już serię przejęć, teraz czekamy na kolejne. Akwizycje są jak najbardziej w kręgu naszego zainteresowania, ale również rozwój organiczny, polegający na budowie czy też wynajmie sklepów pod jednostki BILLA. Trudno jest mi powiedzieć ile sklepów będzie docelowo - wszystko zależy od horyzontu czasowego, ale nie stawiamy sobie barier. Byłoby dobrze, gdyby w krótkim horyzoncie czasowym udało się osiągnąć liczbę 70 sklepów i do tego celu zmierzamy.
[Krzysztof Badowski]
Czasem słyszymy o firmach, w których na jeden tydzień prezes zamienia się z przedstawicielem handlowym, przesiada się do jego samochodu i wykonuje jego pracę przez ten tydzień. Czy zdarzyło się Panu pracować w sklepie w ramach wykonywania obowiązków Prezesa?
- Przed otwarciem sklepu, który modernizowaliśmy w Chorzowie zdarzyło mi się pomagać przy ustawianiu towaru na półkach. I jest to bardzo miłe doświadczenie.
[Krzysztof Badowski]
Panie Prezesie, a gdzie Pan robi zakupy?
- Oczywiście w BILLA. Z dwóch względów - po pierwsze jestem emocjonalnie związany z marką BILLA i z tymi sklepami, a po drugie - jest to dla mnie forma pracy.
Dziękujemy za rozmowę.
