Pytania kierują: Krzysztof Badowski - Partner Zarządzający Roland Berger Strategy Consultants oraz Tomasz Pańczyk - Redaktor Naczelny miesięcznika HURT & DETAL.
[Tomasz Pańczyk]
Początki dzisiejszego Hortex-u sięgają czasów końca II wojny światowej. Które wydarzenia na przestrzeni tych kilkudziesięciu lat miały największy wpływ na rozwój firmy?
[Tomasz Kurpisz]
- W zeszłym roku obchodziliśmy 50-lecie oficjalnego powstania firmy Hortex. Była pierwszą firmą w Polsce, która wprowadziła soki w kartonach, była też pierwszą, która uruchomiła tunel do zamrażania. Ale tak naprawdę trudno jest porównywać pierwszych 40 lat do ostatnich 10-ciu. Te pierwsze to inny system ekonomiczny, monopol na eksport i gigantomania. Te ostatnie to ciężka walka o przekształcenie firmy w nowoczesną firmę, godną swego brandu. Tak się składa, że w tym roku będę obchodził dekadę z firmą, więc te ostatnie 10 lat to dla mnie najistotniejszy okres. Pierwsze pięć lat to okres poświęcony początkowo na restrukturyzację produkcji, zmniejszenie zatrudnienia, pełne wykorzystanie mocy i podniesienie efektywności oraz zbudowanie profesjonalnego zespołu sprzedaży. Ostatnie 5 lat to okres konsumowania efektów tej restrukturyzacji, systematycznego wzrostu sprzedaży, która zwiększyła się niemal trzykrotnie, odzyskiwania udziałów rynkowych i poprawiania wyników finansowych. Przełomowym momentem dla firmy była podjęta w 2000 roku decyzja o głębokiej restrukturyzacji, która zakończyła się sukcesem i możemy dzisiaj powiedzieć, że Hortex jest firmą znaną, z dobrymi wynikami.
[Tomasz Pańczyk]
Hortex prowadzi dwie główne formy działalności: produkcję mrożonych warzyw i owoców oraz produkcję soków i napojów. Która z działalności jest wiodącą pod względem obrotów oraz rentowności na rynku krajowym i na rynkach zagranicznych? Która z działalności traktowana jest przez Pana jako bardziej rozwojowa?
[Tomasz Kurpisz]
Jednym z istotnych elementów procesu restrukturyzacji było skupienie się przez nas na sokach i mrożonkach, czyli robienie tego, w czym jesteśmy ekspertem. Zrezygnowaliśmy z produkcji lodów, czy z działalności w tak egzotycznych obszarach jak handel żywymi lisami, czy zającami oraz handel świeżymi kwiatami. Ograniczyliśmy bardzo produkcję koncentratu soku jabłkowego i mrożonek przemysłowych. Produkcję soków i mrożonek, która odbywała się w 8 zakładach, skoncentrowaliśmy w trzech, które zmodernizowaliśmy i rozbudowaliśmy. Bardzo ważną decyzją strategiczną było przede wszystkim skupienie się na wyrobach markowych, konsumenckich. Chcieliśmy wykorzystać siłę marki Hortex i jej rozpoznawalność. Nadal produkujemy koncentrat, między innymi pod własne potrzeby sokowe, ale jest to działalność uboczna, stanowiąca mniej więcej 5% naszej działalności. Jeżeli chodzi o obroty, to obydwie spółki osiągają porównywalny poziom przychodów; obie też sfery działalności są dla nas dochodowe już od kilku lat. Dlatego nie traktujemy którejś z nich bardziej priorytetowo niż drugiej. Uważamy, że obie stanowią równie istotny dla nas obszar działalności. Tak bywa, że raz jedna ma lepszą koniunkturę, a raz druga - z tego punktu widzenia ta dywersyfikacja jest cenna. Obie pasują do naszej strategii skupienia się na działalności związanej z produkcją i przetwarzaniem owoców i warzyw, więc dobrze się wpisują w strategię marki. Obie są dla nas istotne i obie chcemy rozwijać.
- Kilka lat temu wydzieliliśmy całą działalność mrożonkową w spółkę zależną - „Polski Ogród", a Hortex jest teraz firmą zajmującą się produkcją, sprzedażą i dystrybucją soków. Razem tworzą Grupę Hortex.
[Krzysztof Badowski]
Panie Prezesie, w trudnych czasach jakie nadchodzą, która z tych gałęzi będzie szybciej rosła?
[Tomasz Kurpisz]
- Wydaje mi się, że generalnie żywność będzie tym obszarem, który w sposób najmniej bolesny odczuje obecny kryzys, gdyż - trywializując - jeść trzeba. Wydaje mi się, że na żywności ludzie nie będą tak bardzo oszczędzali, a ponieważ nasze produkty nie są z kategorii premium, więc nie sądzę, żeby były eliminowane z koszyka zakupów. W obu kategoriach konsumpcja na głowę mieszkańca jest niższa niż w porównywalnych krajach, więc obie - chociażby z tego punktu widzenia - mają możliwości rozwoju. Oczywiście w mrożonych warzywach i owocach nasza pozycja jest zupełnie inna, mamy blisko 50% rynku, co naturalnie powoduje, że każdy kolejny procent rynku jest trudniejszy do uzyskania. W sokach jesteśmy wiceliderem, więc potencjalnie możliwości rozwoju są większe, ale biorąc pod uwagę, że 3 głównych graczy i private label stanowią 90% polskiego rynku może się to odbywać jedynie kosztem innych dużych graczy a nie poprzez dalszą konsolidację rynku.
[Krzysztof Badowski]
A propos wicelidera - w zależności od badań - Hortex wskazywany jest jako pozycja numer dwa albo trzy z Agrosem o parę oczek wyżej. Jaka jest Państwa pozycja na rynku?
[Tomasz Kurpisz]
- Od kilku lat wszyscy trzej główni gracze posługują się danymi ACNielsena i zgodnie z tymi danymi od kilkunastu miesięcy jesteśmy numerem dwa, zarówno wartościowo jak i ilościowo. Gdyby spojrzeć na wielkość i wartość sprzedaży w roku 2008, to, bazując na danych AC Nielsen - byliśmy numerem dwa. W listopadzie na moment Agros wrócił na pozycję numer dwa wartościowo, ale w skali całego roku my bezsprzecznie jesteśmy numerem dwa. Nie jest to jednak dla nas takie istotne, gdyż nigdy nie walczyliśmy wyłącznie o pozycję na rynku, ani o udziały w rynku. Mając za właściciela fundusz inwestycyjny, najbardziej istotny jest dla nas wzrost sprzedaży przy jednoczesnej poprawie wyników finansowych.
[Krzysztof Badowski]
Hortex posiada połowę udziałów w rynku mrożonek, pozycję wicelidera na rynku soków, którą z tych kategorii i w jaki sposób będziecie rozwijać?
[Tomasz Kurpisz]
Nadal systematycznie umacniamy naszą pozycję w mrożonkach. Jeszcze 3-4 lata temu nasz udział był na poziomie 35-37%, teraz mamy blisko 50%, więc stopniowo dokładamy punkty udziałów rynkowych. Oprócz rynku polskiego w mrożonkach jesteśmy także obecni na rynkach zagranicznych - bardzo mocni jesteśmy „w regionie". Mamy silną pozycję w krajach Pribałtiki, na Ukrainie, na Białorusi, sprzedajemy także Czechom, Słowakom i do Rumunii. Ale oczywiście najważniejszym rynkiem jest dla nas rynek rosyjski - to jest około 80% naszego eksportu mrożonek. Uważamy, że rynek ten ma bardzo duży potencjał, oczywiście w tej chwili jest też mocno dotknięty przez kryzys finansowy, ale docelowo ten rynek będzie na pewno rósł. Konsumpcja mrożonek jest tam znacznie niższa niż w Polsce, a z drugiej strony tradycja jedzenia mrożonek jest bardzo silna. Aby odpowiednio wspierać ten rynek od września 2008 roku działamy w Rosji poprzez własną firmę handlową Ortika Frozen Foods, rozpoczynamy bezpośrednią współpracę z sieciami lokalnymi, chcemy umacniać swoją pozycję i zwiększać sprzedaż na rosyjskim rynku. W planach mamy również budowę pakowni oraz centrum logistycznego, a docelowo zakładu przetwórczego. Oczywiście plany te są zależne od rozwoju sytuacji ekonomicznej w Rosji. W Polsce oprócz rozwijania soków i mrożonek patrzymy również na inne możliwości. Przyglądamy się branżom, które są możliwe do objęcia marką Hortex, a więc przede wszystkim kategoriom związanym z przetwórstwem warzyw i owoców, ale patrzymy też na inne, które są związane z naszym systemem dystrybucji, takie które byłyby możliwe do sprzedawania przez nasz system dystrybucji niekoniecznie pod marką Hortex. Z jednej strony chcemy więc rozwijać się w sposób organiczny, związany ze wzrostem rynku oraz poprzez zwiększanie naszych udziałów, ale również aktywnie przyglądamy się innym możliwościom inwestycyjnym.
[Tomasz Pańczyk]
Jak zareagował Pan na nową ofertę firmy Agros Nova odnośnie dań gotowych? Czy to nie jest próba stworzenia Wam konkurencji w tym segmencie?
[Tomasz Kurpisz]
- Jest wielu graczy, którzy próbują zaistnieć na rynku mrożonych warzyw i owoców. Wiele firm próbowało, ale nikomu się to jednak w pełni nie udało. Nasze udziały w rynku systematycznie rosną, co wynika z efektywności, jaką jesteśmy w stanie osiągnąć ze skali działania, z dobrego systemu dystrybucji, relacji z dystrybutorami, itd. Oczywiście z uwagą obserwujemy wszystkie działania konkurencji, w tym także działania Agrosu, natomiast sam fakt, że marka Łowicz odniosła sukces w dżemach, czy sosach pomidorowych nie musi oznaczać sukcesu w kategorii jakichkolwiek mrożonych wyrobów. Z zainteresowaniem, ale także ze spokojem obserwujemy ten eksperyment.
[Krzysztof Badowski]
Zapytam o drugi eksperyment Waszego konkurenta, który zdecydował się postawić przede wszystkim na soki, które są jednak droższe...
[Tomasz Kurpisz]
- To nie do końca tak. Marka Fortuna to są wyłącznie soki 100%. To nie jest to samo co powiedzenie że Agros rezygnuje z napojów i nektarów. Ważnym elementem sprzedaży Agrosu jest Garden który jest linią napojową. Rynek potrzebuje całego spectrum wyrobów i niekoniecznie soki muszą być premium - a napoje klasy ekonomicznej. Jeśli spojrzeć na rynek, to najbardziej rosnącym i drugim co do wielkości segmentem są tzw. napoje premium. To właśnie napoje dają największą możliwość wprowadzenia różnego rodzaju innowacji i nowych produktów, są też tańsze niż 100% soki, co na polskim rynku odgrywa dużą rolę. Uważam, że należy oferować konsumentom szerokie spectrum wyrobów i nie ograniczymy Horteksu wyłącznie do 100% soków, aczkolwiek w naszej ofercie ilość tych 100% soków jest taka sama jak ta, którą oferuje Agros.
[Tomasz Pańczyk]
Czy rok 2008 firma Hortex może zaliczyć do udanych? Jaką strategię przyjmujecie na rok 2009 odnośnie inwestycji w park maszynowy, w technologię?
[Tomasz Kurpisz]
- Jesteśmy w tej specyficznej sytuacji, że nasz rok finansowy nie jest rokiem kalendarzowym. Nasz rok finansowy trwa od czerwca do maja, więc trudno jest mi oceniać rok 2008 jako taki. Rok 2007/2008, czyli ten, który skończył się w maju był dla nas udany. Zwiększyliśmy przychody o 8%, osiągnęliśmy zysk netto. Był to rok udany, ale nie pozbawiony problemów. Jednym z nich był fakt umacniania się złotówki. Przychody z eksportu do Rosji były relatywnie niższe i miało to niestety wpływ na wyniki finansowe. Drugim problemem była kwestia przymrozków i słabej dostępności owoców, co powodowało, że ich ceny były horrendalnie wysokie. W tej chwili jesteśmy w połowie kolejnego roku obrachunkowego. Ze względu na ogólne uwarunkowania gospodarcze jest on niewątpliwie trudny, ale zakładamy, że również w tym roku zwiększymy nasze przychody o około 50 mln złotych, czyli o kolejnych kilka procent. Jeśli chodzi o inwestycje - systematycznie inwestujemy w park maszynowy i w infrastrukturę. Nasze plany na najbliższe 4 lata zakładają wydatki inwestycyjne na poziomie 200 mln złotych. Większe inwestycje jakie ostatnio zakończyliśmy to budowa nowoczesnej chłodni składowej w zakładzie mrożonek w Skierniewicach, zakończyliśmy również rozbudowę oczyszczalni ścieków w Skierniewicach, w drugim zakładzie mrożonek w Rykach zbudowaliśmy nowoczesne centrum dystrybucji na eksport, systematycznie wymieniamy w zakładzie w Przysusze nasze linie do rozlewu soków.
[Krzysztof Badowski]
Wrócę jeszcze do kwestii rynkowej. Trzy pierwsze pozycje to lokalni gracze. Były nieudane próby wejścia na polski rynek graczy międzynarodowych, dysponujących zapleczem marketingowym, finansowym. Czy polski rynek jest specyficzny w tej kwestii?
[Tomasz Kurpisz]
- Wydaje mi się że tak. Jest bardzo silna lojalność polskich konsumentów wobec polskich marek, a soki nie różnią się w tym od np. segmentu piwa - gdzie ponad 90% to są polskie marki. Coca Cola w zeszłym roku podjęła próbę rewitalizacji marki Cappy, wydała na to gigantyczne pieniądze, lecz pomimo ogromnych nakładów udział Cappy w rynku nie przekroczył 1,5% i od kilku miesięcy nie poprawia się. Również PepsiCo ze swoimi sokami nie osiągnęło znaczącego udziału w rynku detalicznym. Oczywiście inna jest sytuacja w HoReCa, gdzie pozycja tych graczy jest dużo mocniejsza, ale tam bardzo często funkcjonują - de facto - niedozwolone umowy na wyłączność.
[Krzysztof Badowski]
HoReCa w ostatnich latach zaczęła rosnąć, Polacy polubili jedzenie na zewnątrz, ale czasy kryzysu spowodują, że wrócą do domów - jest to okazja dla produktów gotowych i mrożonek.
[Tomasz Kurpisz]
- Zgadzam się z Panem, że rynek produktów gotowych, w tym także mrożonych, to coś, co będzie się bardzo dynamicznie rozwijało. Pracujemy coraz ciężej, coraz mniej czasu mamy żeby gotować a jak już to robimy, to chcemy robić to w sposób łatwy i przyjemny, a z drugiej strony chcemy jeść zdrowo. Rynek mrożonych warzyw i owoców dostarcza pożądanych produktów i wydaje mi się, że w tej kategorii gotowe dania są tym produktem, który będzie szczególnie szybko się rozwijał. Niekoniecznie jednak musi się to odbywać kosztem HoReCa. Te dwa segmenty nie muszą się rozwijać jeden kosztem drugiego. Coraz częściej pracuje oboje małżonków, główny posiłek spożywają w pracy - to podstawa rozwoju HoReCa. To już zresztą nie tylko drogie restauracje - dzięki barom i fast-foodom ta oferta jest coraz bardziej dostępna zarówno pod względem lokalizacji jak i ceny.
[Krzysztof Badowski]
Wspomniał Pan trend „zdrowotny". Wiele firm postawiło na niego, wprowadzając m.in. produkty sokowe. Czy jest to tymczasowa moda czy można na nim budować długoterminową strategię?
[Tomasz Kurpisz]
- To nie jest przejściowa moda. Badania pokazują, że ta świadomość jest coraz większa, ludzie coraz częściej o tym mówią, zwracają na to uwagę. Wydaje się, że jest to coś, co w dłuższej perspektywie trwale się zakorzeni. Ale póki co za tymi werbalnymi deklaracjami nie zawsze idą czyny. I póki co takie stricte zdrowotne linie pozostają w dalszym ciągu niszowymi. Nawet w naszej branży soków było kilka inicjatyw skierowanych do tego klienta, które okazały się chybione. Fit czy Vega nie zostały zaakceptowane przez konsumentów, chociaż w badaniach mówią oni: „tak, chcemy zdrowo jeść i pić".
[Krzysztof Badowski]
Actimel jest takim przykładem, gdzie z jogurtu zrobiono produkt zdrowotny...
[Tomasz Kurpisz]
- Zgoda. To jest raczej ewenement, który potwierdza wyjątek, niż reguła. Trudno powiedzieć ile czasu i ile pieniędzy zajęło Actimelowi zajęcie takiej pozycji.
[Tomasz Pańczyk]
Czy i ewentualnie kiedy na opakowaniach Hortexu pokaże się znaczek BIO?
[Tomasz Kurpisz]
- BIO nie jest czymś nad czym się w tej chwili zastanawiamy, gdyż nie jest to tak bardzo istotne dla naszych konsumentów czy dla konsumentów w ogóle. Aby produkty były BIO muszą być droższe. Jest to zupełnie inna technologia, inny sposób prowadzenia upraw. W tej chwili wprowadzenie mrożonek czy soków BIO byłoby szalenie trudne ze względu na sposób prowadzenia upraw w Polsce. Ale co istotne nasze surowce są ściśle kontrolowane przez dział Agro i skupujemy warzywa i owoce najwyższej jakości. Ta jakość i czyste środowisko a więc pełna „naturalność" jest zresztą doceniana w całej Europie, która chętnie zaopatruje się u polskich producentów rolnych.
[Krzysztof Badowski]
Panie Prezesie, postępy jakie poczyniliście w ostatnich 10 latach są ogromne. Jakie są w Pana ocenie kluczowe czynniki sukcesu w tej branży? Macie mocną markę i co dalej?
[Tomasz Kurpisz]
- Niewątpliwie marka była kluczem do sukcesu, chociaż sama marka to nie wszystko. Wydaje mi się, że podstawowym czynnikiem sukcesu było to, że udało nam się stworzyć nowocześnie zarządzaną firmę. Kilka lat temu zatrudniliśmy grupę managerów, którzy mieli doświadczenie w międzynarodowych i polskich firmach FMCG, wprowadziliśmy nowoczesne sposoby zarządzania, stworzyliśmy nowoczesny dział sprzedaży z działem kluczowych klientów. Staramy się utrzymywać bardzo dobre relacje z dystrybutorami, chcemy, żeby to był nasz wspólny biznes. Sukcesem było to, że udało się za tą marką stworzyć nowoczesną firmę, efektywną nie tylko z punktu widzenia produkcyjnego ale też z punktu widzenia biznesowego, firmę, która jest partnerem dla dystrybutorów, dla sieci. Oczywiście dobry marketing też pomaga. Nie mamy jakiejś czarodziejskiej formuły, natomiast na sukces składa się ciężka praca i zaangażowanie wielu ludzi.
[Krzysztof Badowski]
Niektórzy mówią, że innowacja jest kluczem do sukcesu, inni że dobra sieć dystrybucji jest kluczem do sukcesu, albo dobre miejsce na półce. Z operacyjnego punktu widzenia - czy jest to mieszanka tych wszystkich czynników?
[Tomasz Kurpisz]
- Zdecydowanie tak, tylko że niektóre rzeczy powoli stają się standardem, a nie kluczem. Jeśli w tej chwili nie ma się dobrej bazy produkcyjnej, efektywnej kosztowo, nie ma się dobrego systemu dystrybucji czy miejsca na półce - to nie ma sukcesów w ogóle. Wtedy firma się kurczy. Gdy jest się innowacyjnym, gdy znajduje się ciągle nowe pomysły w branży spożywczej, w której wydawałoby się wszystko już zostało wymyślone, jest to niewątpliwie przewagą konkurencyjną. To pewnie nie jest tak istotne jak w elektronice czy IT, ale w obecnej sytuacji kiedy duzi gracze pewne rzeczy mają na bardzo podobnym poziomie, bycie innowacyjnym daje przewagę konkurencyjną.
[Krzysztof Badowski]
O wielu branżach spożywczych mówi się że są to branże ‘skomodytyzowane' (commodity). Czy według Pana soki są taką branżą?
[Tomasz Kurpisz]
- Jeśli 75% rynku jest sprzedawane pod silnymi markami to ciężko powiedzieć, że ta branża jest skomodytyzowana.
[Krzysztof Badowski]
Panie Prezesie, a woda?
[Tomasz Kurpisz]
- Woda to trochę inna kwestia. Jest to segment, który zaczął się rozwijać w ostatnich kilku latach. Nie mam dokładnych danych, ale z tego co pamiętam, zdecydowana część rynku to są również wody markowe. Liczba producentów jest znacznie wyższa, ale wydaje mi się że jest to proces, który się dopiero rozpoczął. Wydaje mi się, że choćby ze względów ekonomicznych będzie następowała konsolidacja i polaryzacja wokół kilku wybranych marek. Nastąpi eliminacja wielu graczy albo staną się oni graczami niszowymi, specjalistycznymi, nakierowanymi na jakiś konkretny segment. Wydaje mi się że woda jest to produkt bardzo dobrze predestynowany do tego, żeby być markowym. Jak się spojrzy na świat to ludzie piją znane marki. Wydaje mi się, że w Polsce też nastąpi taka sytuacja, że ludzie nie będą szukali ogólnie wody do picia, ale wody konkretnej i swojej ulubionej marki.
[Tomasz Pańczyk]
Magazyn HURT & DETAL czytany jest przez właścicieli sklepów - proszę powiedzieć - dlaczego, według Pana w każdym sklepie powinny być produkty marki Hortex?
[Tomasz Kurpisz]
- Przede wszystkim oferujemy produkty najwyższej jakości, skierowane do szerokiego spectrum konsumentów - jeśli chodzi o soki, to skierowane są m.in. do dzieci, tych którzy szukają orzeźwienia, jak i do tych którzy pragną 100% soków. Zarówno soki, jak i mrożonki oferujemy nie tylko w doskonałej jakości, ale również w rozsądnej cenie, wspieramy je reklamą, co budzi tzw. ssanie konsumenckie - dla tych wszystkich powodów wydaje mi się, że nasze wyroby powinny być w każdym szanującym się sklepie. Są one akceptowane przez konsumentów, dają możliwości wygenerowania odpowiedniej marży i dają gwarancję jakości.
[Krzysztof Badowski]
Ostatnie pytanie - Panie Prezesie, powiedział Pan, że w spożywce jest trudno o innowacje, ale napoje są wdzięcznym tematem do innowacji. W jakim kierunku będą one szły?
[Tomasz Kurpisz]
- Są dwa nurty. Trudno jest wymyślić innowację w soku pomarańczowym. Można dodać cząsteczki albo nie, może być więcej aromatu albo mniej, ale jest to ten sam sok pomarańczowy. W napojach jest bardzo dużo możliwości uzyskiwania nowych smaków poprzez łączenie smaków różnych owoców. Można też stworzyć napój na konkretną okazję i dlatego te innowacje będą się pojawiały przede wszystkim w napojach. Natomiast pod względem innowacyjności największe możliwości tkwią w opakowaniach. W Polsce konsumenci akceptują soki przede wszystkim w kartonach, lecz stopniowo będą zyskiwać na popularności soki i napoje w aseptycznych opakowaniach PET. Można zaproponować opakowania na różne okazje, dlatego innowacyjność po stronie opakowań będzie wiodącym elementem.
Dziękujemy za rozmowę.
