Jaka jest obecna sytuacja na polskim rynku alkoholi mocnych, jaką pozycję zajmuje obecnie na nim Stock Polska?
Rynek alkoholowy – pomimo tego, że jestem na nim dopiero od kilku miesięcy – starałem się gruntownie poznać i dokładnie przeanalizować dane z ostatnich pięciu lat, aby sprawdzić jak ten rynek ewoluował i jakie zmiany na nim występowały. Bardzo dużym impulsem do zmian i czynnikiem, który wprowadził destabilizację, było podniesienie akcyzy przez rząd w 2014 roku. Od tego czasu preferencyjne traktowanie piwa dodatkowo zdestabilizowało rynek. Jeśli popatrzymy też na część mainstreamową alkoholu czystego, to 70% rynku alkoholi mocnych to wódka, a do tego w lwiej części czysta. Psychologiczny „price point” przed 2014 rokiem trzymał się na pułapie ok. 19,99 zł za 0,5 litra. Podniesienie akcyzy spowodowało wzrost tej granicy do ok. 22-23 zł na Żołądkową de Luxe. Z logicznego ruchu kosztów i obowiązujących marż, które dawałyby możliwość zarobku zarówno dystrybutorom jak i detalistom wynikało, że podobna sytuacja spotka inne marki. Nasza konkurencja, zdecydowała się jednak na pójście w przeciwną stronę i obniżyła cenę na Żubrówkę chcąc utrzymać „price point” na poziomie 20 zł. Zmiany w naszej firmie i niedostosowanie się do ruchów konkurencji spowodowało, że Żołądkowa de Luxe przez blisko 2 lata była o 2-3 zł droższa od Żubrówki. Wódka konkurencji bardzo dużo na tym zyskała, a CEDC stało się liderem rynkowym w tym okresie.
Uczestnicząc we wszystkich spotkaniach dotyczących strategii marketingowej, podjąłem decyzję o zbliżeniu cen do konkurencji, ponieważ z rynkiem nie można walczyć tylko należy się do niego dostosować. Nie chodziło o wywołanie wojny cenowej, ale sprowadzenie naszej wódki do poziomu cenowego zbliżonego do Żubrówki, co bardzo dobrze przekłada się na rotację produktu, który zawsze bronił się jakością, a teraz zyskał również dobrą cenę.
Rynek nie jest łatwy, bo patrząc choćby na marże w 2013 roku to były one dużo wyższe niż obecnie. Również marże, które generują hurtownicy czy detaliści są niższe, co finalnie nie jest dobre. Utrzymywanie takiej dumpingowej sytuacji na rynku i budowanie marki kosztem udziałów rynkowych w długiej perspektywie czasowej nie jest logiczne. W tym konkretnym przypadku osiągnęło to taki efekt przez brak działania z naszej strony. Teraz będziemy na bieżąco dostosowywać naszą strategię cenową do tego co rynek będzie dyktował, jednocześnie licząc na to, że konkurencja też zadba o swoich klientów i da im szansę zarabiać.
Pozostałe marki również będziemy rozwijać. Bardzo dużo będzie się działo jeśli chodzi o samą Lubelską, która bardzo dobrze radzi sobie na rynku alkoholi smakowych. Chodzi m.in. o zmianę opakowań, co lada chwila będzie można już zobaczyć na rynku. Mamy nasz ważny brand – Żołądkową Gorzką, który jest bardzo znany wśród naszych klientów, zarówno młodych jak i starszych. Już jakiś czas temu pojawiły się nowe smaki, m.in. figowy, który cieszy się dużą popularnością wśród klientów. Dodatkowo mamy dwie nowości, dwie linie, które weszły w ciągu ostatniego roku – Amundsen i Saska. Zostały bardzo dobrze przyjęte przez rynek detaliczny i konsumenta, dlatego będziemy je wspierać w ciągu najbliższych miesięcy i lat. Łączy się to oczywiście z całością zmian organizacyjnych wewnątrz firmy. W ostatnim czasie bardzo dużo się zmienia. M.in. niemal równolegle ze mną rozpoczął pracę nowy Dyrektor Sprzedaży, Piotr Dziarski, który funkcjonował wiele lat w branży alkoholowej.
Jakie największe wyzwania stoją przed rynkiem mocnych alkoholi w Polsce?
Jeśli popatrzymy na rynek alkoholowy, to w dużej mierze jest on kreowany przez samych producentów. Kiedyś, tak jak pozostałe, miał on jasną kategoryzację. Dzielił się na część ekonomiczną, mainstream i premium. Na dzień dzisiejszy np. Bols z produktu upper-mainstream stał się produktem dla dyskontu. Żubrówka jest tańsza niż wiele marek ekonomicznych kiedyś i tak naprawdę trudno obecnie ocenić, co teraz jest rynkiem ekonomicznym. To, do czego doprowadzono poprzez wojnę cenową na rynku, powoduje, że nie mamy jasnego podziału. Utrzymywanie za wszelką cenę tego pułapu 19,99 zł jako „price pointu” dla wódki czystej 0,5 l 40% przy akcyzie 11,40 zł oraz biorąc pod uwagę koszty wytworzenia i pozostałe podatki, bardzo ogranicza marżę. Dlatego wyzwaniem dla producentów jest znalezienie takiego pricing modelu, który pozwoli na nowe zbudowanie poszczególnych segmentów w kategorii, aby faktycznie uporządkować rynek. Tylko od nas jako producentów zależy, czy będziemy odpowiednio układać kategorie, i czy dla każdego konsumenta znajdziemy odpowiedni produkt. Jest to kwestia prestiżu, obniżenie ceny może sugerować spadek jakości.
Jak zachowuje się rynek Premium?
Patrząc na rynek wódek premium to nie jest on zbyt duży w Polsce. To co teraz rośnie to przede wszystkim rynek whiskey. Dystrybuujemy Jim Beam’a i Teacher’sa, plus marki faktycznie z rynku premium. I rzeczywiście sprzedaż tych produktów rośnie nam na rynku dwucyfrowo, bardzo dobrze się sprzedają. Jednak wolumen ciągle jest nieporównywalny do tego co można osiągnąć na wódce, bo ponad 70% rynku polskiego to wódka. Jeśli jednak spojrzymy na whiskey to jest to jedyna subkategoria, która rośnie nie tylko dwucyfrowo, ale we wzrostach ma ponad 20%. Co nie oznacza, że ta część rynku jest łatwa, bo oczywiście mamy wojnę cenową pomiędzy Ballantine’sem a Johnym Walkerem, gdzie też ten „price point” spadł z poziomu ok. 60 zł do poniżej 50 zł w promocjach, które są już permanentne. Zabija to marżę przy nowym, wchodzącym podatku dla detalistów, którzy chcieliby, żebyśmy to my, jako producenci dołożyli ten dodatkowy 1%. W innych kategoriach spożywczych rabaty mają 5, 10, 15, a nawet 20%, bo marże w nich generowane są niewspółmiernie wyższe. Na promocjach alkoholi 1-2% to wszystko co można zaoferować. Po pierwsze, dużą część tego całego wolumenu stanowi akcyza i inne podatki, więc automatycznie ten procent musi być zmniejszony 10 razy, bo tak naprawdę to, co zostaje u producenta, jest frakcją tej ceny. Przełożenie tego na finalną cenę nie jest takie łatwe, ten dodatkowy procent czy dwa, które detalista ma teraz zapłacić, niestety na koniec dnia będą zapłacone przez konsumenta.
Nie będę pytał o szczegóły przyjętej strategii rozwoju – bo to z pewnością tajemnica, ale proszę o zarysowanie: jakie są Pańskie cele krótkookresowe w Stock Polska – na najbliższy rok, a jakie są te, które zamierza Pan zrealizować w dłuższym horyzoncie czasowym.
Kiedyś na rynku było tak naprawdę 2-3 mocnych graczy. Jak Stock w swoim szczycie osiągnął 37,6% to był to chyba najwyższy udział. Dystrybutorzy i detaliści mówili wtedy, że im to nie na rękę. Teraz podobnie sytuacja wygląda z naszą konkurencją. I nierównowaga powoduje, że udziałowcy na rynku robią się nerwowi. Efekt jest taki, że kupowanie następnych udziałów jest bardzo kosztowne i nie przekłada się w żaden sposób na zysk. Jesteśmy, podobnie jak nasza konkurencja, spółkami publicznymi i udostępniamy swoje wyniki. Widać co się dzieje na rynku, działania nie tylko są na granicy opłacalności, ale niejednokrotnie polegają wręcz na przerzucaniu wolumenów. W mojej ocenie jest to polityka krótkowzroczna, nigdy nie starałem się w swojej pracy opierać się na kwartałach. To najgorsza rzecz jaka może się przydarzyć firmie. Widząc tylko kwartał i stresując się wynikami na każdy taki okres, negatywnie działa się na strategię zarządzania firmą. Zawsze wychodziłem z założenia, że na pułapie zarządzania, na którym jestem obecnie, muszę widzieć firmę za 18 do 24 miesięcy. Dyrektor sprzedaży taktycznie buduje ze mną strategię na 2-3 lata do przodu. Patrząc na to, co chcielibyśmy osiągnąć to przede wszystkim chcemy doprowadzić do równowagi na rynku. Wyrównaliśmy ceny i będziemy dążyć do tego, żeby ten trend spadkowy nie tylko zatrzymać, ale nawet odwrócić. Widać to już patrząc na pierwsze wyniki, bo dały nam 0,5-0,6% przyrostu, ale będziemy patrzeć na kolejne. Teraz należy czekać i zrobić jeszcze bardzo wiele poza pracą nad samą ceną. Wiele do zrobienia jest w samej organizacji sprzedaży i to na pewno zajmie nam dużo czasu w najbliższych miesiącach, by ten dział funkcjonował jak najbardziej analitycznie, logistycznie i żeby był dobrym partnerem zarówno dla dystrybutorów jak i detalistów – nad tym będziemy sie koncentrować. Kolejną sprawą jest dział trade marketingu, który właśnie rozbudowujemy. W tym kraju, w tej branży, w obecnej sytuacji prawnej – nie mamy w ogóle ATL-u. W Czechach możemy zrobić dużo więcej, ponieważ nie ma tam takich ograniczeń reklamowych. I nie da się ukryć, że to właśnie trade marketing jest głównym narzędziem do promowania sprzedaży. Dla nas, miejscem którym możemy walczyć na rynku jest półka sklepowa. Trzeba walczyć więc o dobre miejsce na niej, odpowiednią ekspozycję brandu, o odpowiednie nagłośnienie PR-owe, by marka miała pozytywny odbiór, ponieważ 80% decyzji zakupowych podejmuje się przy półce. Tylko 20% klientów idzie do sklepu z przekonaniem co chce kupić. Trzeba więc dać klientowi szansę odpowiedniego wyboru, by wyszedł ze sklepu z Żołądkową Gorzką czy Amundsenem. Na tym więc będziemy się skupiać w najbliższym czasie, a także w dalszej perspektywie czasowej.
Dziękuję za rozmowę.
Tomasz Pańczyk, Redaktor Naczelny
Rynek alkoholowy – pomimo tego, że jestem na nim dopiero od kilku miesięcy – starałem się gruntownie poznać i dokładnie przeanalizować dane z ostatnich pięciu lat, aby sprawdzić jak ten rynek ewoluował i jakie zmiany na nim występowały. Bardzo dużym impulsem do zmian i czynnikiem, który wprowadził destabilizację, było podniesienie akcyzy przez rząd w 2014 roku. Od tego czasu preferencyjne traktowanie piwa dodatkowo zdestabilizowało rynek. Jeśli popatrzymy też na część mainstreamową alkoholu czystego, to 70% rynku alkoholi mocnych to wódka, a do tego w lwiej części czysta. Psychologiczny „price point” przed 2014 rokiem trzymał się na pułapie ok. 19,99 zł za 0,5 litra. Podniesienie akcyzy spowodowało wzrost tej granicy do ok. 22-23 zł na Żołądkową de Luxe. Z logicznego ruchu kosztów i obowiązujących marż, które dawałyby możliwość zarobku zarówno dystrybutorom jak i detalistom wynikało, że podobna sytuacja spotka inne marki. Nasza konkurencja, zdecydowała się jednak na pójście w przeciwną stronę i obniżyła cenę na Żubrówkę chcąc utrzymać „price point” na poziomie 20 zł. Zmiany w naszej firmie i niedostosowanie się do ruchów konkurencji spowodowało, że Żołądkowa de Luxe przez blisko 2 lata była o 2-3 zł droższa od Żubrówki. Wódka konkurencji bardzo dużo na tym zyskała, a CEDC stało się liderem rynkowym w tym okresie.
Uczestnicząc we wszystkich spotkaniach dotyczących strategii marketingowej, podjąłem decyzję o zbliżeniu cen do konkurencji, ponieważ z rynkiem nie można walczyć tylko należy się do niego dostosować. Nie chodziło o wywołanie wojny cenowej, ale sprowadzenie naszej wódki do poziomu cenowego zbliżonego do Żubrówki, co bardzo dobrze przekłada się na rotację produktu, który zawsze bronił się jakością, a teraz zyskał również dobrą cenę.
Rynek nie jest łatwy, bo patrząc choćby na marże w 2013 roku to były one dużo wyższe niż obecnie. Również marże, które generują hurtownicy czy detaliści są niższe, co finalnie nie jest dobre. Utrzymywanie takiej dumpingowej sytuacji na rynku i budowanie marki kosztem udziałów rynkowych w długiej perspektywie czasowej nie jest logiczne. W tym konkretnym przypadku osiągnęło to taki efekt przez brak działania z naszej strony. Teraz będziemy na bieżąco dostosowywać naszą strategię cenową do tego co rynek będzie dyktował, jednocześnie licząc na to, że konkurencja też zadba o swoich klientów i da im szansę zarabiać.
Pozostałe marki również będziemy rozwijać. Bardzo dużo będzie się działo jeśli chodzi o samą Lubelską, która bardzo dobrze radzi sobie na rynku alkoholi smakowych. Chodzi m.in. o zmianę opakowań, co lada chwila będzie można już zobaczyć na rynku. Mamy nasz ważny brand – Żołądkową Gorzką, który jest bardzo znany wśród naszych klientów, zarówno młodych jak i starszych. Już jakiś czas temu pojawiły się nowe smaki, m.in. figowy, który cieszy się dużą popularnością wśród klientów. Dodatkowo mamy dwie nowości, dwie linie, które weszły w ciągu ostatniego roku – Amundsen i Saska. Zostały bardzo dobrze przyjęte przez rynek detaliczny i konsumenta, dlatego będziemy je wspierać w ciągu najbliższych miesięcy i lat. Łączy się to oczywiście z całością zmian organizacyjnych wewnątrz firmy. W ostatnim czasie bardzo dużo się zmienia. M.in. niemal równolegle ze mną rozpoczął pracę nowy Dyrektor Sprzedaży, Piotr Dziarski, który funkcjonował wiele lat w branży alkoholowej.
Jakie największe wyzwania stoją przed rynkiem mocnych alkoholi w Polsce?
Jeśli popatrzymy na rynek alkoholowy, to w dużej mierze jest on kreowany przez samych producentów. Kiedyś, tak jak pozostałe, miał on jasną kategoryzację. Dzielił się na część ekonomiczną, mainstream i premium. Na dzień dzisiejszy np. Bols z produktu upper-mainstream stał się produktem dla dyskontu. Żubrówka jest tańsza niż wiele marek ekonomicznych kiedyś i tak naprawdę trudno obecnie ocenić, co teraz jest rynkiem ekonomicznym. To, do czego doprowadzono poprzez wojnę cenową na rynku, powoduje, że nie mamy jasnego podziału. Utrzymywanie za wszelką cenę tego pułapu 19,99 zł jako „price pointu” dla wódki czystej 0,5 l 40% przy akcyzie 11,40 zł oraz biorąc pod uwagę koszty wytworzenia i pozostałe podatki, bardzo ogranicza marżę. Dlatego wyzwaniem dla producentów jest znalezienie takiego pricing modelu, który pozwoli na nowe zbudowanie poszczególnych segmentów w kategorii, aby faktycznie uporządkować rynek. Tylko od nas jako producentów zależy, czy będziemy odpowiednio układać kategorie, i czy dla każdego konsumenta znajdziemy odpowiedni produkt. Jest to kwestia prestiżu, obniżenie ceny może sugerować spadek jakości.
Jak zachowuje się rynek Premium?
Patrząc na rynek wódek premium to nie jest on zbyt duży w Polsce. To co teraz rośnie to przede wszystkim rynek whiskey. Dystrybuujemy Jim Beam’a i Teacher’sa, plus marki faktycznie z rynku premium. I rzeczywiście sprzedaż tych produktów rośnie nam na rynku dwucyfrowo, bardzo dobrze się sprzedają. Jednak wolumen ciągle jest nieporównywalny do tego co można osiągnąć na wódce, bo ponad 70% rynku polskiego to wódka. Jeśli jednak spojrzymy na whiskey to jest to jedyna subkategoria, która rośnie nie tylko dwucyfrowo, ale we wzrostach ma ponad 20%. Co nie oznacza, że ta część rynku jest łatwa, bo oczywiście mamy wojnę cenową pomiędzy Ballantine’sem a Johnym Walkerem, gdzie też ten „price point” spadł z poziomu ok. 60 zł do poniżej 50 zł w promocjach, które są już permanentne. Zabija to marżę przy nowym, wchodzącym podatku dla detalistów, którzy chcieliby, żebyśmy to my, jako producenci dołożyli ten dodatkowy 1%. W innych kategoriach spożywczych rabaty mają 5, 10, 15, a nawet 20%, bo marże w nich generowane są niewspółmiernie wyższe. Na promocjach alkoholi 1-2% to wszystko co można zaoferować. Po pierwsze, dużą część tego całego wolumenu stanowi akcyza i inne podatki, więc automatycznie ten procent musi być zmniejszony 10 razy, bo tak naprawdę to, co zostaje u producenta, jest frakcją tej ceny. Przełożenie tego na finalną cenę nie jest takie łatwe, ten dodatkowy procent czy dwa, które detalista ma teraz zapłacić, niestety na koniec dnia będą zapłacone przez konsumenta.
Nie będę pytał o szczegóły przyjętej strategii rozwoju – bo to z pewnością tajemnica, ale proszę o zarysowanie: jakie są Pańskie cele krótkookresowe w Stock Polska – na najbliższy rok, a jakie są te, które zamierza Pan zrealizować w dłuższym horyzoncie czasowym.
Kiedyś na rynku było tak naprawdę 2-3 mocnych graczy. Jak Stock w swoim szczycie osiągnął 37,6% to był to chyba najwyższy udział. Dystrybutorzy i detaliści mówili wtedy, że im to nie na rękę. Teraz podobnie sytuacja wygląda z naszą konkurencją. I nierównowaga powoduje, że udziałowcy na rynku robią się nerwowi. Efekt jest taki, że kupowanie następnych udziałów jest bardzo kosztowne i nie przekłada się w żaden sposób na zysk. Jesteśmy, podobnie jak nasza konkurencja, spółkami publicznymi i udostępniamy swoje wyniki. Widać co się dzieje na rynku, działania nie tylko są na granicy opłacalności, ale niejednokrotnie polegają wręcz na przerzucaniu wolumenów. W mojej ocenie jest to polityka krótkowzroczna, nigdy nie starałem się w swojej pracy opierać się na kwartałach. To najgorsza rzecz jaka może się przydarzyć firmie. Widząc tylko kwartał i stresując się wynikami na każdy taki okres, negatywnie działa się na strategię zarządzania firmą. Zawsze wychodziłem z założenia, że na pułapie zarządzania, na którym jestem obecnie, muszę widzieć firmę za 18 do 24 miesięcy. Dyrektor sprzedaży taktycznie buduje ze mną strategię na 2-3 lata do przodu. Patrząc na to, co chcielibyśmy osiągnąć to przede wszystkim chcemy doprowadzić do równowagi na rynku. Wyrównaliśmy ceny i będziemy dążyć do tego, żeby ten trend spadkowy nie tylko zatrzymać, ale nawet odwrócić. Widać to już patrząc na pierwsze wyniki, bo dały nam 0,5-0,6% przyrostu, ale będziemy patrzeć na kolejne. Teraz należy czekać i zrobić jeszcze bardzo wiele poza pracą nad samą ceną. Wiele do zrobienia jest w samej organizacji sprzedaży i to na pewno zajmie nam dużo czasu w najbliższych miesiącach, by ten dział funkcjonował jak najbardziej analitycznie, logistycznie i żeby był dobrym partnerem zarówno dla dystrybutorów jak i detalistów – nad tym będziemy sie koncentrować. Kolejną sprawą jest dział trade marketingu, który właśnie rozbudowujemy. W tym kraju, w tej branży, w obecnej sytuacji prawnej – nie mamy w ogóle ATL-u. W Czechach możemy zrobić dużo więcej, ponieważ nie ma tam takich ograniczeń reklamowych. I nie da się ukryć, że to właśnie trade marketing jest głównym narzędziem do promowania sprzedaży. Dla nas, miejscem którym możemy walczyć na rynku jest półka sklepowa. Trzeba walczyć więc o dobre miejsce na niej, odpowiednią ekspozycję brandu, o odpowiednie nagłośnienie PR-owe, by marka miała pozytywny odbiór, ponieważ 80% decyzji zakupowych podejmuje się przy półce. Tylko 20% klientów idzie do sklepu z przekonaniem co chce kupić. Trzeba więc dać klientowi szansę odpowiedniego wyboru, by wyszedł ze sklepu z Żołądkową Gorzką czy Amundsenem. Na tym więc będziemy się skupiać w najbliższym czasie, a także w dalszej perspektywie czasowej.
Dziękuję za rozmowę.
Tomasz Pańczyk, Redaktor Naczelny
