Kategorie produktów

Wzrost nie dla wszystkich

Poniedziałek, 13 listopada 2017 HURT & DETAL Nr 11/141. Listopad 2017
Koniunktura, jaka „dopadła” w ostatnich miesiącach polski handel produktami FMCG dla jednych stała się okazją do szybkiego wzrostu, innym zaś chyba podcięła skrzydła. Okazało się, że nie tylko recesja może być sprawdzianem rzeczywistych możliwości rozwojowych sieci handlowych.
Nieudana pogoń za Żabką

Wiele wskazuje na to, że sieć Małpka Express, jeszcze tak niedawno druga co do wielkości sieć sklepów typu convenience na polskim rynku, może nie przetrwać. A to oznacza, że nie powiedzie się kolejna próba nawiązania konkurencji z liderem tego rynku, czyli siecią Żabka.

Pomysł Mariusza Świtalskiego, który wystartował na rynku ponad pięć lat temu miał być podobnym sukcesem jak wcześniej Biedronka i Żabka. I z punktu widzenia twórcy sieci z pewnością był, bowiem rodzina Świtalskich (formalnym właścicielem Małpki był syn Mariusza Świtalskiego – Mateusz) w optymalnym momencie sprzedała szybko rozwijającą się sieć funduszowi PineBridge New Europe Partners II L.P.  Optymalnym, bowiem już wówczas, na przełomie 2014 i 2015 roku widoczne były w firmie pierwsze oznaki zadyszki. Liczba placówek handlowych pod szyldem Małpka Express malała, zaś tajemnicą poliszynela były kłopoty finansowe sieci. Jeszcze rok wcześniej było prawie 350 sklepów, zaś w momencie przejęcia przez fundusz prawie o 40 mniej. Mimo to cena wyniosła ponad 360 mln złotych, na co bez wątpienia miało wpływ przekonanie rynku, że wszystko czego dotknie się Mariusz Świtalski zamienia się w złoto. Dowodem mogą być sukcesy takich szyldów handlowych jak Eurocash C&C, Biedronka czy Żabka.

Wydawało się, że wraz z pojawieniem się nowego właściciela Małpka zacznie wychodzić na prostą. I początkowo tak się wydawało. Zamknięto część nierentownych lokalizacji, odbudowano słabnące  relacje z dostawcami, porządkowano finanse i logistykę. Wprowadzono nowy szyld MExpress. Sukcesy te okazały się jednak pozorne i jesienią bieżącego roku trudności firmy zaczęły być widoczne w pełnej krasie. Sklepy są zamykane, na półkach brakuje towaru, zaś możliwości uzyskania informacji są znikome. Jednocześnie nieoczekiwanie wymieniony został zarząd, który jeszcze nie tak dawno miał spore zaufanie właścicieli. Z nieoficjalnych informacji płynących zarówno od ajentów placówek handlowych, jak i z kręgu menedżerów wynika, że sieci brakuje środków, które umożliwiłyby przeprowadzenie procesu sanacji. Aktualnie sytuacja charakteryzuje się daleko idącą niepewnością i właściwie każde rozwiązanie jest możliwe. Od głębokiej restrukturyzacji poczynając, poprzez sprzedaż, a nawet likwidację przedsięwzięcia. Ta ostatnia opcja wydaje się o tyle najmniej prawdopodobna, iż środki, jakie PineBridge zainwestował są zbyt duże, aby fundusz zdecydował się na tak radykalny krok. Czas pokaże, jakie rozwiązanie zostanie przez właścicieli sieci wybrane.

Lider jest tylko jeden

Od kilkunastu lat analitycy rynku handlowego podkreślają, że format convenience jest, i być może będzie, jednym z najbardziej perspektywicznych formatów handlowych w Polsce. Dlatego szybki rozwój Żabki nie zahamował kolejnych prób wejścia w ten segment rynku. Nikomu jednak nie udało się nawet zbliżyć do lidera rynku, zaś większość inicjatyw umierała śmiercią naturalną. Przed laty, jeszcze pod kierownictwem Krzysztofa Gradeckiego, próbował Eko Holding uruchamiając bez większego powodzenia sieć Aligator. Sklepy pod tym szyldem jeszcze gdzieniegdzie działają, jednak próby szybkiego rozwoju tej sieci okazały się nieudane.

Charakter convenience miały mieć niektóre sklepy Odido organizowane w formie franczyzowej przez Makro C&C. Sieć szybko osiągnęła liczbę około 2 tysięcy placówek handlowych, na tym jednak ekspansja właściwie się zakończyła i Odido jest de facto ofertą franczyzową dla małych placówek handlowych, a nie klasycznym formatem convenience. Podobnie jak eurocashowska sieć abc, która licząc już ponad 8 tysięcy placówek także jest raczej ofertą dla małych sklepów, a nie szyldem convenience.

Sukcesem natomiast okazała się oferta convenience Carrefoura. Sieć sklepów Carrefour Express rozwija się w miarę dynamicznie i wszystko wskazuje na to, że jego pozycja numeru 2 na tym rynku będzie się tylko umacniać.

Mimo wielu porażek, którymi oczywiście obarczano dominującą pozycję Żabki, próby wejścia w ten segment rynku nie ustają. Obecnie format convenience wdraża spółka Stokrotka. Od kwietnia powstało 5 sklepów pod szyldem 5 Market, które niedawno zostały przebrandowane na Stokrotka Express. Do formatu tego przymierza się nawet Auchan, który uruchomił już pierwszy sklep pod szyldem Moje Auchan.

Próby pójścia drogą Żabki realizowane są więc od lat. Wydaje się jednak mało prawdopodobne, aby jakikolwiek operator był w stanie nawet zbliżyć się do pozycji Żabki, nie mówiąc już o jej zagrożeniu.

Inni radzą sobie doskonale

Czas koniunktury okazał się natomiast doskonały dla sieci Dino, która podobnie jak w swoim czasie Małpka niechętnie ujawniała swoje zamierzenia, plany i wyniki finansowe. Gdy jednak zapadła decyzja o debiucie giełdowym firmy okazało się, że była to cisza przed burzą. Działając bez rozgłosu firma zbudowała silną sieć supermarketów typu proximity, których giełdowa wycena okazała się znacząco wyższa niż przewidywał rynek. W efekcie Dino pozyskało środki na dalszy rozwój biznesu i chyba nieźle je skonsumowała. I to nie tylko dlatego, iż zamknie rok liczbą prawie 750 sklepów. Przykład Małpki dowodzi, że ilość sklepów niekoniecznie musi oznaczać poprawiającą się pozycję firmy. Ważniejszy wydaje się fakt, że tylko w I półroczu br. Dino odnotowało wzrost sprzedaży z porównywalnej powierzchni handlowej o prawie 15 % w stosunku do analogicznego okresu ubiegłego roku. To najlepszy wynik na rynku – warto zwrócić uwagę, że Biedronka w tym czasie uzyskała około 9 % Natomiast łączny wzrost sprzedaży za to półrocze uwzględniający także nowe otwarcia to ponad 32 % do poziomu z górą 2 mld złotych.

Nie czas i nie miejsce tutaj, aby głębiej omawiać wyniki uzyskane przez (od niedawna) giełdową spółkę. Nie sposób jednak nie skonstatować, jak można umiejętnie przy dobrym zarządzaniu zarówno siecią, jak i asortymentem, logistyką, współpracą z producentami i dostawcami wykorzystać sprzyjającą koniunkturę. Jednym firmom się to udaje, inne zaś nawet w tak korzystnych warunkach muszą polec. Nasuwa się oczywiście pytanie, czy Dino będzie w stanie nie tylko utrzymać obecne tempo rozwoju, ale wręcz zachować pełną płynność finansową także w najbliższych latach? Zarząd sieci zapowiada dalszą ekspansję ilościową do poziomu nawet 1 200 placówek w 2020 roku. Analitycy rynku mają wątpliwości, czy będzie to możliwe ze względu na niedobór stosownych lokalizacji. Dino chce emitować obligacje o wartości nawet pół miliarda zł. Czyli zadłużać się. A koniunktura nie będzie wieczna. Życząc sieci jak najlepiej trzeba pamiętać, że przeinwestowanie z myślą o wzroście wartości firmy potrafi mieć różne konsekwencje.

W oczekiwaniu na sprawdzian

Fatalna sytuacja Małpki, rozwój sieci dyskontowych, czy sieci supermarketów takich jak Dino, czy Stokrotka potwierdzają tezę, że także czas koniunktury może wpłynąć na proces porządkowania rynku i przyczynić się do jego konsolidacji. Wiele wskazuje na to, że po akwizycjach Eurocashu (Eko i Mila) mogą nastąpić kolejne przejęcia niektórych słabnących firm i sieci, jak również tych przedsiębiorstw, których wartość została zbudowana właśnie po to, aby uzyskać za nie jak najlepszą cenę. Firmy przeżywające kłopoty finansowe i organizacyjne będą z pewnością szły na pierwszy ogień, będą bowiem tańsze, a kapitału na rynku wcale nie jest tak wiele. Warto jednak pamiętać o tym, że prawdziwe rynkowe „sprawdzam” nie będzie miało miejsca teraz, ale wówczas, gdy obecna koniunktura na rynku detalu FMCG się skończy. A doświadczenie uczy, że wcześniej czy później, handel na dekoniunkturę trafić musi. Taka jest logika ekonomii.

Witold Nartowski


tagi: handel, wzrost sprzedaży, FMCG,